Identifisere potensielle konkurrenter (med diagram)

1. Markedsutvidelse:

Kanskje den mest åpenbare kilden til potensielle konkurrenter kommer fra bedrifter som opererer i andre geografiske regioner eller i andre land. Vodafone, verdens største mobiltelefonfirma, kom inn i India ved å anskaffe Hutch og utvidet sin tilstedeværelse på subkontinentet. Airtel, markedsføreren opplever nå varmen i konkurransen og vurderer konkurrenters strategier på daglig basis

2. Produktutvidelse:

Sony, verdensledende for elektroniske lyd-, video- og musikksystemer, har utvidet seg til den blomstrende PC-bransjen og dermed utnytter et felles marked. Den har flyttet inn i det bærbare segmentet under merkenavnet VAIO, som benytter seg av teknologiske og distribusjonsstyrker av Sony.

Selskapet identifiserte at de fleste bærbare brukere er unge (under 28 år i India) og elsker å se filmer og sanger, videoer, bilder og bilder med bedre lyd- og video bildekvalitet. Så kom selskapet opp med Inter Video Win DVD for VAIO bærbare datamaskiner med nye tilleggsfunksjoner som er overlegne for Windows Media Player og i tråd med selskapets globale image og omdømme på elektronikkområdet.

3. Backward integrasjon:

Kunder er en annen potensiell kilde til konkurranse Ford Motors kjøpte dusinvis av produsenter av komponenter under sin formative stadier av Ford Ikon i sin jomfru-indiske operasjon. Dette bidro til at selskapet sparer nesten 30 prosent av produksjonskostnadene i arbeidskraft og komponenter.

Dette trekket viste seg også å være gunstig for dem i det blomstrende indiske personbilmarkedet (India anses som det nest raskest voksende markedet i verden etter Kina). Som et resultat, har en global bil endelig blitt rullet ut av en indisk fabrikk av de tredje største produsentene av biler i verden.

Reliance Fresh, ITC, Coca-Cola og Pepsi bruker effektivt denne metoden for å kjøpe sine frukt og grønnsaker krav til deres detaljhandel (F & V av Reliance Fresh, Lay's of Pepsi og Bingo of ITC) og fruktjuice (Minute Maid-Pulpy Orange of Coca -Cola) produksjon under navnet oppdrettsoppdrett. Store kan brukere som Campbell suppe har integrert bakover, og lager sine egne beholdere.

4. Forward integrasjon:

Leverandører er også potensielle konkurrenter. I PC-industrien er Intel-bildet en viktig markedsføringsbestanddel. Flere PC-beslutningstakere markerer takten at maskinene deres ses av en kraftig og pålitelig prosessor. Intel begynte å annonsere sin Centrino Wi-Fi-teknologi under den blomstrende laptop-salget for å møte de nye behovene til bedriftsledere og bærbare brukere.

Så deres nyeste prosessor Intel Core 2 Duo-prosessor T 5300 (1, 73 GHz) ble et kraftig markedsføringsverktøy for nye merker som Sony VAIO bærbare datamaskiner. På samme måte tilbød Linux og Microsoft selskaper sitt operativsystem som et innebygd alternativ for produsenter av Dell og Sony bærbare datamaskiner og PCer. Så leverandører, som tror de har de kritiske ingrediensene for å lykkes i et marked, kan bli tiltrukket av marginer og kontroll som følger med å integrere fremover.

5. Eksport av eiendeler eller ferdigheter:

En nåværende liten konkurrent med kritiske strategiske svakheter kan bli en stor aktør hvis et firma som kan redusere eller eliminere disse svakhetene kjøper det. Når Blackberry GSM-telefoner kom opp i markedet med den nyeste oppfinnelsesmaktige Bluetooth-teknologien og mobil Internett-tilkobling, hadde markedsføreren Nokia ikke noe annet enn å kjøpe programvaren for sine avanserte mobilsett (Nokia-serien fra 6 og over).

Selv om en m tre GSM-telefoner som brukes i verden tilhører Nokia, driver teknologien alltid salg av GSM-telefoner verden over. Derfor har Nokia ikke annet valg enn å kjøpe programvaren for å forsvare sin markedsposisjon. Som figur 5.3 angir, er konkurransedyktige handlinger påvirket av seks elementer.

Størrelsen og vekstraten, salget og markedsandelen er indikatorer for vitaliteten til en forretningsstrategi. Vedlikehold av en sterk markedsposisjon eller oppnåelse av rask vekst gjenspeiler vanligvis en sterk konkurrent (eller strategisk gruppe) og en vellykket strategi. I motsetning til dette kan en forverret markedsposisjon signalisere økonomiske eller organisatoriske stammer som kan påvirke interessen og evnen til virksomhet å forfølge visse strategier.

Etter størrelse og vekst kommer lønnsomhet. En lønnsom virksomhet vil generelt ha tilgang til kapital for investering, med mindre det er utpekt av foreldrene som skal melkes. En bedrift som har mistet penger over en lengre tidsperiode eller har opplevd en nylig kraftig reduksjon i lønnsomhet, kan få det vanskelig å få tilgang til kapital enten eksternt eller internt.

Det er flere punkter som kommer fra å identifisere strategiske grupper. Den første er at høyden på hindringene for inngang og utgang kan variere vesentlig fra en gruppe til en annen. Det andre er at valget av en strategisk gruppe bestemmer hvilke selskaper som skal være de viktigste konkurrentene.

Ved å erkjenne dette, må en ny aktør da utvikle serier av konkurransefortrinn for å overvinne, eller i det minste å nøytralisere konkurransemessige fordeler av andre i gruppen. For eksempel kom Vodafone opp med TV-reklame, en ny le av annonsen, og har et par med mannen som har på seg en spøkelsesmaske som prøver å skremme kona som forblir upåvirket og reagerer. Ho gaya indirekte latterligger tilbudene fra konkurrenter i mobiltelefonmarkedet.

Noen synlige egenskaper for å identifisere strategiske grupper inkluderer følgende:

Størrelse og relativ andel, omfanget av produkt- eller tjenestediversitet, graden av geografisk dekning, antall og type markedssegment, type distribusjonskanaler, merkevarefilosofi, produkt- eller tjenestekvalitet, markedsposisjon (lederforsvarer eller Follower), teknisk stilling (leder eller tilhenger), FoU-evne, ytelse, kostnadsstruktur og oppførsel, eierskapsmønstre, organisasjonskultur og graden av vertikal og horisontal integrasjon og markedets omdømme.

Det er en generell regel i USA at de topp 10 selskapene besitter 90 prosent av markedsandelen, og de tre øverste trekker mer enn 60 prosent av markedet. Så for å overleve i markedet må en nykommer strebe etter sin plass i topp fem innen tre år etter eksistensen. Dette er også funnet sant i India i mobiltelefonen, luftfart, meglerhus, banker, forsikring og detaljhandel.