Innstilling av markedsføringsmål

For å være effektiv må et strategisk markedsføringssystem være målrettet. Innstillingen av markedsføringsmål er derfor et viktig skritt i den strategiske markedsføringsprosessen. Når det gjelder sin posisjon innenfor den samlede planleggingsprosessen, kan objektiv innstilling ses som følge av den første fase av analysen og spesielt markedsføringsrevisjonen. Ved å sette markedsføringsmål, forsøker planleggeren å gi organisasjonen en retningsretning.

I tillegg gir målene grunnlag for motivasjon, samt et referansepunkt mot hvilket resultat og effektivitet senere kan måles. Innstillingen av mål er dermed selve hjertet i den strategiske markedsplaneringsprosessen, og er forklaringen til utviklingen av markedsføringsstrategier og detaljerte markedsplaner.

Denne prosessen med å flytte fra det generelle til det spesifikke skal føre til et sett med markedsføringsmål som bør oppnås innenfor eventuelle begrensede begrensninger, og være kompatible med markedsføring av miljøforhold, samt organisatoriske styrker og svakheter. Det følger av dette at prosessen med å sette markedsføringsmål skal danne det som ofte refereres til som et internt konsistent og gjensidig forsterkende hierarki.

Mål, strategier og planer:

Forholdet mellom markedsføringsmål, markedsføringsstrategier og markedsføringsplaner er stavet ut av Davidson som diskuterer BMWs gjenopprettingsarbeid i Tyskland på 1960-tallet, kommenterte: I 1960 var BMW på randen av konkurs. Det produserte motorsykler til et svindlende marked, og gjorde en dårlig avkastning på sine boblebiler og seks-sylindrede salonger.

Et overtakelsestilbud fra Daimaler-Benz, produsentene av Mercedes, ble snevende unngått, og gruppen ble reddet av en bayersk investeringsgruppe. Paul G. Hanemann, Opels største grossist, ble utnevnt til administrerende direktør. Hans første mål var åpenbart å få BMW tilbake på en jevn køl, der det var tilstrekkelig lønnsomt å overleve på lang sikt.

Etter å ha kommet dit, ville han da flytte til et mer ambisiøst mål om å utfordre Mercedes for ledelse av markedet for høykvalitets executive biler. Han var overbevist om at det var et uutforsket marked for en sportslig salongbil, som Mercedes ikke tappet på. Som Paul G. Hanemann påpekte: 'Hvis du var en sporty sjåfør og tysk, var det ingen bil for deg.

Mercedes er stor, svart og dristig. Det er for parkering, ikke kjøring. ' Derfor utviklet han en strategi for produksjon av en rekke høykvalitetsbiler med bedre ytelse og et sportigere bilde enn noen annen salong. Denne strategien har vært stort sett uendret siden. Men planene for å gjennomføre det har utviklet seg og blitt raffinert.

Etablering av bedriftens oppdrag:

I praksis like etter miljø- og forretningsanalyse er utviklingen av en oppgaveoppgave det neste trinnet for både bedriftsplanlegging og strategisk markedsplanlegging, siden det representerer en visjon om hva organisasjonen er eller bør forsøke å bli.

Oppdragsgivers uttalelse skal kunne utføre en kraftig integrerende funksjon, da det på mange måter er en uttalelse av kjernevirksomhetsverdier og er rammen der enkelte forretningsenheter utarbeider sine forretningsplaner, noe som har ført til at bedriftens oppdrag blir henvist til som en "usynlig hånd" som styrer geografisk spredte ansatte til å jobbe selvstendig og likevel kollektivt mot organisasjonens mål.

En lignende følelse har blitt uttrykt av Ouchi som foreslår at den bevisste generaliteten av oppdragsgiveringen utfører en integrert funksjon av ulike interessenter over en lengre periode. I utviklingen av oppdraget for et selskap må det tas hensyn til kritiske suksessfaktorer: disse inkluderer preferanser, verdier og forventninger til ledere, interessenter, regulatorer og; miljømessige og økonomiske faktorer, og særlig de store mulighetene og truslene som eksisterer, og det vil sannsynligvis komme fram i fremtiden som den vi vitner om i 2009 (med mangel på etterspørsel på grunn av likviditets cruneh og lavkonjunktur.

Kjennskapskompetanse:

Mens muligheter kan eksistere i et bestemt marked, ville det ikke nødvendigvis være fornuftig for en organisasjon å komme inn på markedet dersom den ikke ville utnytte sine egne særskilte kompetanseområder fullt ut. En effektiv oppgaveoppgave bør for eksempel fokusere på særegne verdier i stedet for hver mulighet som sannsynligvis vil eksistere.

En uttalelse som inneholder kommentarer om å produsere produkter av høyeste kvalitet, som tilbyr mest mulig service, å oppnå det bredeste distribusjonsnettet og selge til laveste pris, er både urealistiske og for ambisiøse.

Enda viktigere, det mislykkes i å gi de slags retningslinjer som trengs når avvik er nødvendige. På samme måte må oppdragsgruppen definere hva vi kan referere til som det konkurransedyktige domenet der organisasjonen skal operere.

Dette konkurransedyktige domenet kan klassifiseres ved en rekke uttalelser om omfang:

1. Bransjeomfang:

Dette er en rekke bransjer som er av interesse for organisasjonen. Noen organisasjoner vil for eksempel operere i en bransje (f.eks. IOCL) mens andre er villige til å operere i en serie (Reliance Industries eller Essar-gruppen).

2. Geografisk omfang:

Den geografiske bredden av operasjoner med hensyn til regioner, land eller land grupperinger er igjen en del av oppdraget, og varierer fra en enkelt by til og med til multinasjonale selskaper som PepsiCo, som opererer i nesten alle land i verden.

3. Markedsområdets omfang:

Dette dekker typen marked eller kunde som selskapet er villig til å betjene. I en lang tid, for eksempel, har Johnson & Johnson rettet mot sitt utvalg av produkter bare på babymarkedet. Stort på grunn av demografiske skift, redefinerte selskapet sine markedssegmenter, og med stor suksess flyttet seg inn i det unge voksne markedet og fokuserer nå også på mødre.

4. Vertikal omfang:

Dette refererer til graden av integrasjon i selskapet. Dermed eier Ford, som en del av sin bilproduksjon, også gummiplantager, glassfabrikker og flere stålstøperier. Andre, derimot, kjøpe inn alt og bare fungere som mellommenn.

Innflytelse på mål og strategi:

Etter å ha utviklet oppdraget, er markedsføringsstrategien i stand til å vende seg til mål og strategi. Det har lenge vært anerkjent at enhver organisasjon representerer en kompleks blanding av kulturelle og politiske påvirkninger, som alle kommer til å bære på en eller annen måte om de målene som forfølges.

Ifølge Johnson og Scholes er det en rekke kulturelle faktorer i en organisasjonens miljø som vil påvirke den interne situasjonen. Spesielt må verdiene for samfunnet generelt og innflytelsen fra organiserte grupper forstås.

Virksomheten, som markedssituasjonen og produkt og teknologi, er viktige påvirkninger, ikke bare i direkte forstand, men også i den måten de påvirker forventningene til enkeltpersoner og grupper. Mest gjennomgripende av alle disse generelle innflytelsene er selve organisasjonskulturen.

På et mer spesifikt nivå vil individer normalt ha felles forventninger med en eller flere grupper av mennesker i organisasjonen. Disse delte forventningene kan være opptatt av å ivareta selskapets oppgaver og reflektere organisasjonens formelle struktur, f. Eks. Avdelings forventninger.

Samlinger oppstår imidlertid også som følge av spesifikke hendelser, og kan overskride den formelle strukturen. Interne grupper og enkeltpersoner påvirkes også av deres kontakter med eksterne interessenter - grupper som har interesse for driften av selskapet som kunder, aksjonærer, leverandører eller fagforeninger.

For eksempel kan salgspersonalet bli presset av kunder for å representere sine interesser i selskapet. Personer eller grupper, enten interne eller eksterne, kan ikke påvirke en organisasjons strategier med mindre de har en påvirkningsmekanisme. Denne mekanismen kalles kraft, som kan utledes på en rekke måter.

Organisasjonsmål bør betraktes som en viktig del av strategisk markedsføringsligning, og åpen for endring og endring ettersom markedsføringsstrategier utvikles. Markedsføringsmål har en tendens til å dukke opp som ønskene til den mest dominerende koalisjonen, vanligvis ledelsen av organisasjonen, selv om det er bemerkelsesverdige forventninger.

Men for å forfølge disse målene er den dominerende gruppen svært sterkt påvirket av sin lesing av den politiske situasjonen, det vil si dens oppfatning av maktkampen. For eksempel er det sannsynlig å legge til side noen av forventningene for å forbedre sjansen for å oppnå andre.

Primær og sekundær mål:

Dette spørsmålet om mangfold av mål er også blitt diskutert av Peter Drucker som isolerte åtte områder der organisasjonsmål kunne utvikles og vedlikeholdes:

Jeg. Markedsstilling

ii. Innovasjon

iii. Produktivitet

iv. Finansielle og fysiske ressurser

v. Managers prestasjoner og utvikling

vi. Arbeiders ytelse og holdning

vii. lønnsomhet

viii. Offentlige ansvar

Forskjellene mellom japanske og vestlige forretningsmål:

Det er store forskjeller mellom målene for japanske selskaper og deres europeiske og nordamerikanske kolleger. Kotler har for eksempel sagt at amerikanske firmaer i stor grad opererer på en kortsiktig profittmaksimeringsmodell, hovedsakelig fordi deres nåværende ytelse vurderes av aksjeeiere som kan miste tillit, selge sine aksjer og føre til at selskapets kapitalkostnad øker. Japanske firmaer opererer i stor grad på en markedsandelaksimeringsmodell.

De trenger å gi sysselsetting til mer enn 100 millioner mennesker i et ressursfattigt land. Japanske firmaer har lavere lønnskrav fordi hovedparten av kapitalen kommer fra banker som søker regelmessige rentebetalinger i stedet for høy avkastning med noe høyere risiko. Som et resultat kan japanske firmaer belaste lavere priser og vise mer tålmodighet i å bygge og penetrere markeder.

Dermed konkurrenter som er fornøyd med lavere fortjeneste har en fordel over sine motstandere. En lignende argumentasjonslinje har blitt forfulgt av Doyle et al. som i en sammenlignende undersøkelse av japanske markedsføringsstrategier i det britiske markedet fremhevet en rekke forskjeller mellom japanske og britiske selskaper.

Fremtredende blant disse var:

Jeg. Markedsandel i forhold til kortsiktig lønnsomhet: Markedsføringen av vestlige selskaper, de foreslår, er rettet mot lønnsomhet, den japanske til markedsandelen;

ii. En vekt på rask markedstilpasning fremfor innovasjon; y

iii. Mer aggressiv markedsføring taktikk fra den japanske side; og

iv. En større orientering av japanske firmaer mot miljømuligheter.

McKays idé om tre prinsippmarkedsføringsmål er blitt tatt flere skritt videre av Guiltinan og Paul, som hevder at det er seks mål som bør gis eksplisitt hensyn:

Jeg. Markedsandeler vekst

ii. Vedlikehold av markedsandeler

iii. Maksimal kontantstrøm

iv. Opprettholde lønnsomhet

v. Høsting og

vi. Etablering av en første markedsstilling

På mange måter kan tenkningen som ligger til grund for begge tilnærmingene, ses som å komme sammen i Ansoffs ideer om produkt / markedsmatrise. Dette er illustrert i tabell 2.14.

Denne matrisen, som fokuserer på produktet (det som selges) og til hvem det selges (markedet), fremhever fire forskjellige alternativer som er åpne for en strateg:

Jeg. Selge eksisterende produkter til eksisterende markeder

ii. Utvide eksisterende produkter til nye markeder

iii. Utvikling av nye produkter for eksisterende markeder og

iv. Utvikling av nye produkter til nye markeder

Selv om det i praksis er relative grader av nyhet både når det gjelder produkter og markeder, og dermed antall strategier som er åpne for organisasjonen, er uendelig, er Ansoffs matrise nyttig fordi den gir en enkel og enkel ramme innenfor hvilke markedsføringsmål og strategier kan bli lett utviklet uten store problemer.

Ansoffs matrise revidert:

På bakgrunn av Ansoffs produkt- / markedsmatrise må en strategisk markedsfører bestemme seg for :

Jeg. Eksisterende produkter i eksisterende markeder

ii. Nye produkter i eksisterende markeder

iii. Eksisterende produkter i nye markeder og

iv. Nye produkter i nye markeder

Den generelle naturen og retningen til disse beslutningene påvirkes både av produktets livssyklus og dagens form av selskapets produktportefølje. Dette fører igjen til en rekke valg for hvert produkt / markedstilstand, valg som kan uttrykkes når det gjelder fem typer strategier.

1. Vedlikehold av dagens konkurranseposisjon (f.eks. SBI-nettverk)

2. Forbedring av dagens konkurranseposisjon (for eksempel Airtel og BSNL)

3. Harvesting som innebærer å redusere eller avstå dagens konkurranseposisjon for å kapitalisere på kortsiktig profitt og forbedre kontantstrømmen (f.eks. ITC bestemte seg for å starte 16 SBUer for å finne en alternativ måte å gjøre forretninger borte fra tobakk til tross for lederskap og dominans . Det anslås at tobakkemarkedet reduseres årlig med 10 prosent og ITC har en markedsandel på over 75 prosent der.)

4. Eksisterende forekommer vanligvis når et selskap har en svak konkurranseposisjon eller anerkjenner at kostnaden for å bo i markedet og / eller forbedring av stillingen er for høy. Som eksempel solgte Sahara tapet som gjorde flyselskapet til Jet Airways.

Beslutningen om å trekke seg fra dette markedet ble gjort etter at Sahara hadde opplevd tap i fem år, til tross for å ha gjort store forsøk på å forbedre virksomheten, inkludert kraftige kostnadsreduksjoner og investeringer i ny teknologi og fly.

5. Tilgang til en ny sektor (f.eks. Tillit til detaljhandel gjennom Reliance Fresh supermarkedkjeder).