Topp 5 fordeler med coaching en leder

Denne artikkelen kaster lys over de fem beste fordelene ved å coaching en leder. Fordelene er: 1. Problemidentifikasjon 2. Parameterinnstilling 3. Strategiutvikling 4. Økt deltagelse 5. Overvåking.

Fordel # 1. Problemidentifikasjon:

Lederen og lederen sitter sammen for å identifisere problemer og områder for forbedring og fastsatte mål - kortsiktige mål og langsiktige mål, med målbare indikatorer for å overvåke fremdriften jevnlig som bidrar til ytelsesvurdering.

Fordel # 2. Parameterinnstilling:

Lederen og lederen sitter sammen, fastsetter parametere for å bestemme hva som skal læres, aktiviteter som skal gjennomføres, tidsplaner, hvem vil ta initiativ på hvilke områder, etc.

Fordel # 3. Strategiutvikling:

Leder og ledelse i fellesskap engasjere seg i problemløsing: Hjelp ledelsen til å utvikle strategier for endring i ytelse og oppførsel i bestemte situasjoner. Gjennom aktiv lytting, å spørre utforskende spørsmål, sjekke implikasjoner av leders ideer og deling av personlige erfaringer i lignende situasjoner, gjør treningsleder muligheten til å oppdage læring.

Fordel # 4. Økt deltagelse:

Lederen oppfordrer og gir styrmannen mulighet til å ta frivillig risikovurdering og påta seg nytt ansvar. Lederen respekterer administratørens autonomi i læringsprosessen og gir maksimal plass for administratoren til å sette en agenda og å ta initiativ. Han overvåker likevel konstant mot en over-entusiastisk eller en desperat styrer som støter på ufeilbare opplevelser.

Lederen bidrar til å styrke og klargjøre læring ved å be lederen å oppsummere viktige poeng som er lært under hver treningsøkt og ved å oppfordre ham til å lage notater om tiltak som skal tas av ham før neste sesjon.

Lederen forbedrer managementes bevissthet om sitt potensial i den nåværende jobben og evner til å ta større ansvar. Lederen gir råd når det er spesifikt bedt om, men ikke skje, foreskrive eller tilby ferdige løsninger.

Fordel # 5. Overvåking:

Overordnet og lederen overvåker fremgang i fellesskap. Noen forstår coachingprosessen på samme måte som ytelsesadministrasjonen selv: innstilling av oppgaver, overvåking av fremdrift og læring ved å gjøre. Bare det, "hovedformålet med denne prosessen er å lære.

Av hensyn til likhet i prosessen er det ikke vanskelig å kombinere coaching og resultatstyring:

Ved innstilling Oppgaver:

(a) En slik oppgave har et læringsmål.

(b) Hver oppgave er i overensstemmelse med leders evne til å lære; det bygger på sin erfaring og reagerer på hans utviklingsbehov.

(c) Hver oppgave er målbar og i stand til å overvåkes tidsplaner, rapporter, samling av informasjon, etc.

I overvåkingsfremdrift:

(a) Regelmessige eller periodiske gjennomgangsmøter gjennomføres for å diskutere fremdrift på læringsagenda.

(b) Overordnet beholdes fra å gi svar på ledelsens problemer til et tidspunkt når administratoren har uttømt alle mulige ressurser. Dette søket etter svar på problemer er en viktig læringsprosess, og en god trener forstyrrer ikke denne prosessen.

Siden coaching er en støttende aktivitet, har administratoren tillit til at lederen vil tillate ham å eksperimentere med egne ideer. Lederen bidrar hele tiden til å håndtere prosessen ved leting ved å stille relevante spørsmål.

I læring fra å gjøre:

(a) Gjennomgå møte ved gjennomføring av oppgaver.

(b) Overordnet og lederen må finne ut hva som fungerte bra, hva gjorde det ikke, og hvorfor? Det er viktig å kjenne årsakene til suksess slik at disse brukes til å styrke eksisterende kompetanser, akkurat som det er viktig å kjenne årsakene til problemer eller årsaker til feil, slik at disse brukes til å utvikle alternative tilnærminger. Begge er like del av læring som trengs for å forbedre fremtidig ytelse.

Formålet med coaching er å hjelpe en klient til å forbedre jobbkunnskap, ferdigheter eller holdninger til å gjøre ting annerledes - med rette og bedre, og å slutte å gjøre ting feil eller ineffektivt.

Coaching, som problemløsning, er en tre-trinns prosess som involverer:

Jeg. Klar forståelse og definisjon av ytelsesproblemet, dens diagnose eller analyse og blant annet å sjekke at coaching er faktisk riktig strategi for å håndtere det øyeblikkelige problemet. På dette stadiet er administratoren også i stand til å akseptere problemet og dens implikasjoner for å vise god ytelse, og til slutt for karriereutvikling i organisasjonen.

ii. Diskusjon eller arbeid med ledelsen å gi nødvendig med hensyn til kunnskap, ferdigheter eller holdningsendring, noe som resulterer i en handlingsplan for endringsprosessen. Under samspillet deler leder og administrerende direktør sine distinkte perspektiver på ytelsesproblemet og forsøker ett felles perspektiv.

De er deretter enige om hva som vil være en gjensidig tilfredsstillende løsning på ytelsesproblemet som administrerende kan utføre. Dette indikerer at coaching innebærer-lederens innspill som kan utstyre administrasjonen for bedre å håndtere ytelsesproblem. Denne interaksjonen avsluttes med en handlingsplan for administratoren, som inkluderer en overvåkingsmekanisme for å se fremdriften i arbeidet.

iii. Overvåker endringsprosessen og korrigerer ved behov.

All dialog er mer effektiv når fysisk oppsett er bevegelig: de to står overfor hverandre og ingen fysiske barrierer, som arbeidsplasser, deler de to og de diskuterer tingene åpenbart uten å nøle eller frykte.

Et annet behov for effektiv coaching - som i alle dyadisk-hjelpende situasjoner - skaper mellommenneskelig rapport, viser interesse, hyppig øyekontakt og våken holdning, iagttagelse av reaksjonsreaksjon og kroppsspråk for å forstå hva som skjer i leders tanker, er andre lederegenskaper det hjelper. Skrive ned korte notater er en positiv indikator for interesse på en del av både leder og administrerende direktør.

Noen funksjonsfeil hos en administrator kan tydelig indikere om ledelsen trenger ferdighetsutvikling eller holdningsendring. I andre tilfeller kan valget ikke være alt som er klart, det er vanligvis bedre og enklere å prøve ferdighetsbygging først. Bygningsevner er mye enklere enn å endre holdninger. Hvis ferdighetsbygging ikke forbedrer ytelsen, må sjefen gå på holdningsendringen, noe som er mye tregere og vanskeligere.

Markert forverring av atferd eller ytelse av en vanligvis kompetent og pålitelig leder er sannsynligvis ikke et ferdighetsrelatert problem. Han kan gå gjennom en vanskelig fase i familien eller med kolleger, føler seg forvitret eller misfornøyd i organisatorisk situasjon.

Dette er i hovedsak en veiledningssituasjon der, av hvilken som helst grunn, lederen er forstyrret fra å søke lederens hjelp. Hvor mentorskapet ikke er tilgjengelig eller tilgjengelig, kan det bli nødvendig for lederen å åpne døren for dialog.