7 hovedtrinn involvert beslutningsprosess

Denne artikkelen kaster lys over de syv hovedtrinnene i beslutningsprosesser i en organisasjon. Trinnene er: 1. å diagnostisere problemet 2. å analysere problemet 3. å søke etter alternative løsninger 4. å evaluere alternativene 5. å velge det beste alternativet 6. å gjøre beslutningen effektiv 7. å følge opp beslutning.

1. For å diagnostisere problemet:

Det første trinnet i beslutningsprosessen er å forstå det nøyaktige problemet.

Akkurat som en sykdom ikke kan helbredes uten riktig diagnose, er det heller ikke mulig å ta beslutning om det ikke er riktig diagnostisert eller kjent.

Det blir fortalt at en sykdom er halvherdet hvis den er korrekt diagnostisert. På samme måte, hvis problemet er riktig forstått, vil løsningen bli lettere.

For eksempel, når et selskap står overfor avtagende fortjeneste, viser det symptomet og ikke sykdommen.

Lederne kan bestemme seg for å løse problemet gjennom intensiv salgsinnsats. Men hvis det virkelige problemet ligger andre steder som måtte trenge endringer eller produktlinjer, eller reduksjon i pris og kvalitetsforbedring, vil den økte salgsinnsatsen ikke gi det ønskede resultatet.

Så, riktig vurdering av det virkelige problemet er viktig for beslutningstaking. Diagnostisering av det virkelige problemet innebærer å vite gapet mellom hva som er og hva som burde være, å identifisere årsakene til gapet og forstå problemet i forhold til høyere mål for organisasjonen.

2. For å analysere problemet:

Etter korrekt diagnose av problemet, er neste oppgave å analysere problemet. Dette innebærer oppdeling av problemet i sine forskjellige elementer basert på innsamling av fakta, data og relevant informasjon. For eksempel, hvis det er en nedgang i salget, bør den analysere omfanget av markedet, pris, produktlinje etc.

Så alle mulige fakta og data knyttet til situasjonen må samles for å finne ut de avslørende omstendighetene som kan hjelpe beslutningstakerne til å få innblikk i problemet. Hele tilgangen til analyse av problemet bør være basert på begrensende eller kritiske faktorer innen minimum mulig tid og innsats.

3. For å søke etter alternative løsninger:

Etter å ha undersøkt og analysert problemet, finnes det ulike mulige alternativer for løsningen. Et problem kan løses på flere måter. Men alle veiene kan ikke være like tilfredsstillende. Videre, hvis det bare er en måte å løse et problem på, oppstår det ikke spørsmål om beslutningstaking.

Den spesielle måten er å bli akseptert. Derfor må beslutningstaker prøve å finne ut de ulike alternativene som er tilgjengelige for å få mest mulig tilfredsstillende resultat av en beslutning.

Det skal imidlertid huskes at det ikke er mulig å vurdere alle alternativer, fordi informasjon om alle alternativer kanskje ikke er tilgjengelig, eller at noen av alternativene ikke kan vurderes for valg på grunn av den åpenbare begrensningen av beslutningstakeren. Ved å bestemme alternativer, bør begrepet begrensningsfaktor anvendes.

En begrensende faktor er en som står i veien for å oppnå et ønsket mål. Hvis disse faktorene blir identifisert, vil lederne begrense søket etter alternativer til de som vil overvinne begrensningsfaktorene. For eksempel, hvis et foretak har begrensning i å øke betydelige finanser, kan den ikke vurdere prosjektene som involverer høy investering.

4. For å evaluere alternativene:

Etter at de ulike alternativene er identifisert, vil beslutningstaker gå for å evaluere dem for å finne ut hvordan hvert alternativ kan bidra til målene som skal oppnås ved å gjennomføre beslutningen. Ved evaluering av et alternativ må både hensynsmessige og immaterielle faktorer tas i betraktning.

Materielle faktorer er de som kan kvantifiseres fordi de er ganske åpenbare som kostnad per enhet, investering nødvendig, utgang som skal mottas, etc. Slike faktorer kan måles enkelt. I motsetning til disse er immaterielle faktorer for det meste kvalitative og kan ikke måles når det gjelder kvantitet.

For eksempel, på en anleggssted, må det vurderes ulike ikke-økonomiske faktorer som psykisk problem som skyldes forflytning av personer fra anleggsstedet, økologisk balanse etc. som ikke kan kvantifiseres.

5. For å velge det beste alternativet:

Evalueringen av ulike alternativer gir et klart bilde av hvordan hver enkelt av dem bidrar til målene under spørsmålet. En sammenligning er gjort blant de sannsynlige utfallene av ulike alternativer, og den beste er valgt. Valgaspekt ved beslutningsprosessen er relatert til å bestemme det mest akseptable alternativet som gir størst antall ønskede konsekvenser for å passe til de organisatoriske målene.

En leder med god kunnskap, lang erfaring og betydelig evne kan enkelt velge det beste løpet av handlingen. Når det er noen forvirring, kan noen kriterier være nyttige for å finne den beste løsningen.

Disse kriteriene er:

(i) Grad av risiko mot forventede gevinster;

(ii) økonomi av innsats;

(iii) Timing, og

(iv) Tilgjengelighet av ressurser.

6. For å gjøre beslutningen effektiv:

Når alternativet er valgt, blir det satt i gang. Egentlig sier den faktiske beslutningsprosessen med valget av det beste alternativet gjennom hvilket målene kan oppnås. Men beslutningstaking, som er en kontinuerlig og pågående prosess, må sikre at målene er oppnådd av det valgte alternativet. Med mindre dette er gjort, vil lederne aldri vite hvilket resultat deres valg har bidratt til.

Beslutningen, for å kunne gjennomføres, skal formidles til de berørte ansatte på et klart og enkelt språk og deres aksept av beslutningen må sikres. Alle beslutninger påvirker de ansatte og deres arbeid. Det er derfor nødvendig å sikre deres villige støtte og helhjertet deltakelse.

7. Å følge opp beslutningen:

Når beslutningen tas i bruk, gir det visse resultater. Hvis en god beslutning tas og gjennomføres på riktig måte, bør resultatene disse tilsvare målene. Resultatene av beslutningen angir derfor om beslutningstaking og gjennomføring er riktig. Men alle beslutninger kan ikke sies å være perfekte og feilfrie.

Beslutninger er ikke alltid basert på fakta, noe gjetning kan være nødvendig for dette formålet. Videre er det den menneskelige begrensningen forbundet med hver beslutningsprosess. For å beskytte mot feil, dårlige og upassende beslutninger, er det ønskelig å innføre et oppfølgingssystem i lys av tilbakemelding mottatt fra resultatene.

Dette gir omfanget av å rette feil beslutninger og modifisere lignende fremtidige beslutninger for å stille dem opp med miljøendringer. Det fremgår av den ovennevnte diskusjonen at beslutningstaking ikke er en enkel affære. Dens formulering og effektivitet avhenger av en rekke faktorer som er angitt ovenfor.