Betydningen av kunde- og ansattes engasjement

Betydningen av kunde- og ansattes engasjement!

Det er enkelt å måle kvalitetsnivåer av produksjonsprosesser og -enheter, men det er ekstremt vanskelig å gjøre det for ikke-produksjonsprosesser og -enheter. Det er lett å måle drivstoffeffektiviteten til en bil, men det er ekstremt vanskelig å finne ut om selgerne i forhandlerens lokaler gjør en god jobb med å selge bilen.

Image Courtesy: blogs.independent.co.uk/wp-content/uploads/2012/11/engagement-success-getty.jpg

Men det er viktig at et selskap er i stand til å måle og styre kvalitet i alle typer forretningsmiljøer. I produksjonen skapes verdien ved å kombinere ingredienser med forutsigbare egenskaper gjentatte ganger. For eksempel produseres millioner av identiske biler ved å montere de samme komponentene på samme måte for hver bil.

I slike forutsigbare og repeterende miljøer er kvalitetsteknikker som seks sigma meget nyttige. I salgs- og serviceorganisasjoner og i mange profesjonelle tjenesteorganisasjoner er verdier opprettet når en medarbeider samhandler med en kunde.

Teknikker som seks sigma er ikke nyttige i miljøer der hver kunde-medarbeiderinteraksjon er unik. En ny teknikk som kalles menneskelig seks sigma har blitt utviklet for å redusere variabiliteten og øke effektiviteten i samarbeid mellom ansatte og kunder.

Den grunnleggende forutsetningen for seks sigma kvalitetskompetanse i produksjon er at det er variabilitet i hver prosess syklus og dermed i hver utgang fra prosessen. Innsatsen er å redusere variabiliteten av prosesser og utganger.

Eksperimenter utføres for å identifisere parametrene hvis variabilitet forårsaker, variasjoner. Det tas skritt for å redusere variabiliteten i parametere slik at det er minimal variasjon i prosesser og deres utganger. Kunder er ikke rasjonelle vesener som evaluerer deres samspill med et selskap ved hjelp av strenge, analytiske standarder. Hvis kundene var helt rasjonelle i evaluering av selskaper, ville feilfri gjennomføring av prosesser ha resultert i fornøyde, lønnsomme, livslange kunder.

Folk baserer sine beslutninger på en kompleks blanding av følelser og grunner. Følelser kan til og med spille en større rolle enn rasjonell analyse i forbrukerbeslutningsprosessen. Svært fornøyde kunder i et selskap tilhører to forskjellige grupper, de som har en sterk følelsesmessig tilknytning til selskapet og de som ikke gjør det. Følelsesmessig fornøyde kunder kjøper mer fra selskapet enn rasjonelt fornøyde kunder, selv om de er like fornøyde.

Dette skjer fordi hjernen til kunder som har sterke følelsesmessige fester til et selskap, er betydelig mer aktive mens de tenker på selskapet. Den økte aktiviteten er konsentrert i deler av hjernen relatert til følelser, følelsesmessig-kognitiv behandling og minne.

Den forbedrede hjernevirksomheten er selskapsspesifikk, det vil si at kunder som er følelsesmessig knyttet til et selskap, men ikke til en annen, ikke vil vise de samme nivåene av nevrale aktivitet når de tenker på selskapet som han ikke er følelsesmessig knyttet til.

Det er også et sterkt forhold mellom følelsesmessig tilknytning til et selskap og selvrapportert andel av utgifter på selskapets produkter. Faktisk er forbrukeradferd, i form av slitasje, bruksfrekvens, totalinntekter og totale utgifter til rasjonelt fornøyde kunder og misfornøyde kunder nesten identiske.

Derfor må måling og styring av kvaliteten på samtalen mellom medarbeider og kunden ta hensyn til kundens følelser. De fire dimensjonene til kundenes følelsesmessige engasjement med et selskap er tillit, integritet, stolthet og lidenskap.

En kunde er trygg på et selskap hvis han mener at selskapet alltid vil levere sine løfter og at dets folk er kompetente. Kunden vil stole på et selskaps integritet hvis selskapet behandler ham slik han skal behandles, og hvis noe går galt, stoler kunden på å fikse det raskt.

Kunden er stolt av selskapet hvis han har en følelse av positiv identifikasjon med selskapet. Kunden er lidenskapelig om et selskap når han finner selskapet uerstattelig i sitt liv og en perfekt passform for ham.

Når en kunde er følelsesmessig engasjert med et selskap, er han mer verdifull for selskapet når det gjelder andel av utgifter, lønnsomhet og inntekter. Når flere av selskapets kunder er følelsesmessig engasjert i det, forbedres den økonomiske utviklingen.

Hver samhandling en medarbeider har med en kunde er en mulighet til å bygge kunders følelsesmessige engasjement. Men de fleste ansatte er ikke energifulle og engasjerte nok. De kommer til jobb og gjør det som forventes.

Slike ubebrevne ansatte er ikke sannsynlig å utøve ekstra innsats for å tilfredsstille kunder. Faktisk ødelegger de rutinemessige kundeforhold. Ansatte som er positivt engasjert, er i stand til å engasjere kundene de tjener.

Det er stor variasjon i kundeopplevelsen fra sted til sted. Det omfattende spekteret av lokal ytelse tyder på at det ikke finnes noen enkelt kultur eller enhetlig merkevare. Noen kunder er glade for et selskaps frontlinjepersonell, mens noen andre er stadig misfornøyd med dem.

Et bestemt utsalgssted i en detaljhandelskjede kan gi utmerket shoppingopplevelse, mens et annet uttak kanskje ikke er bra i det hele tatt. Høynivå gjennomsnitt gjemmer variasjoner i ytelse fra ett sted til et annet, og selskapet prøver ikke å forbedre ytelsen på steder der kundene er misfornøyd med selskapets ytelse.

Ytelse på tvers av steder følger en normal fordeling, noe som betyr at lokal variabilitet i stor grad ikke er styrt. Uhåndterlig variasjon i kvaliteten på kundeopplevelsen er farlig fordi kundenes erfaringer er dårlige på enkelte steder, selv om gjennomsnittlig måling av kundeopplevelse er høy.

Å basere et selskaps innsats i gjennomsnitt måling av kundeopplevelse er som en lege som foreskriver behandling til en pasient basert på ikke sitt eget blodtrykk, men på gjennomsnittlig blodtrykk av mennesker i byen.

Et selskap må forbedre ytelsen på nivået og stedet der samarbeidet mellom medarbeidere og kunder ikke er bra. Og måten å gjøre dette på er å redusere variabiliteten i "folkprosesser", det vil si at de riktige personene er forpliktet til å implementere selskapets kundeprosesser på et sted, og de implementerer dem på riktig måte.

Både kunde- og ansattes engasjement er viktig, det vil si at ansatte skal være forpliktet og energifulle, og kundene skal være følelsesmessig knyttet til selskapet. Når både medarbeider- og kundeinnsatsnivåer er høye, er selskapets økonomiske ytelse veldig bra, men når bare en av dem er høy, er resultatene lave.

De selskapene som engasjerer ansatte uten engasjerende kunder, har blitt for innadrettet og har mistet retning.

De selskapene som engasjerer kunder uten å engasjere medarbeidere, kan fortsette å fungere godt i en stund, men i det lange løp vil kundeengasjementet utrydde. Kunde- og ansattes engasjement forverrer hverandre på lokalt nivå, og det er en akselerert forbedring i lokal ytelse.

Siden ansattes engasjement og kundengasjement er forbundet og påvirker ytelsen, må de forvaltes sentralt, samtidig som de forvaltes lokalt. Dette er vanskelig. Data om kunder er med markedsavdelingen, data om arbeidstakeres trivsel er med personalavdelingen, og data om finansiell ytelse er med finansdepartementet.

Et sant bilde av helsen til ansattes kundeinteraksjoner vil bli avslørt bare når alle disse dataene blir samlet på en enkelt plattform.

Derfor må ansvaret for å måle og overvåke helsen til de ansatte-kundeforholdet ligge innenfor en enkelt organisasjonsstruktur, med en toppleder som leder den. Konsernsjefen bør ha myndighet til å initiere og styre endring.

Den lokale lederen påvirker ekstremt lokal gruppeytelse. Ansatte går med i en organisasjon av flere årsaker, men deres arbeidsliv dreier seg om lokale miljøer som kan enten nærme dem og fremme deres læring, eller kan la dem helt løsne seg og forsvinne.

Det er lokalsjefens ansvar å sikre at ansatte som jobber for ham, føler seg energisk og engasjert. Den eneste måten å ha høy ytelse på alle steder, er å ha energi og engasjerte medarbeidere på alle steder.

Servicepersonell samhandler med kunder i stor utstrekning. Det er svært viktig at tjenestepersonell ikke er bekymret for andre saker om hjem og kontor, da det vil påvirke deres ytelse negativt.

Arbeidsgiveren bør være proaktiv i å ta ansvar for å forvalte livets og karrieren til sitt tjenestepersonell. Misfornøyd eller ulykkelig servicepersonell kan aldri glede seg over en kunde. Så før et selskap bestemmer seg for å tilfredsstille sine kunder, bør det ha glede av sine ansatte.

En bemyndiget medarbeider er i stand til å gjøre alt han burde for å behage en kunde, men det er ikke behov for spesielle programmer for å fremme empowerment blant tjenestepersonell. Overordnernes holdning til deres initiativer og mot feil i noen av disse initiativene i fortiden, setter dem i en god posisjon for å vite om de er klarerte ikke.

Faktisk vet alle ansatte som har brukt en rimelig tid i en organisasjon instinktivt hvor mye han er klarert og for hva. Dessverre for ledere, så langt som å legge tillit til ansatte går, er det deres handlinger som kommer til å formidle sine hensikter og ikke ord og slagord.