Endre miljøet for human resource management (HRM)

De fem faktorene som er involvert i det endrede miljøet for HRM er som følger: 1. Arbeidskraft Mangfold 2. Økonomisk og teknologisk endring 3. Globalisering 4. Organisasjonsmessig omstrukturering 5. Endring av arbeidets art.

Bedriftsmiljø endrer miljøet og det er også HR-miljø. Det skiftende miljøet i HRM inkluderer arbeidsstyrkenes mangfold, økonomiske og teknologiske endringer, globalisering, organisatorisk restrukturering, endringer i jobbenes arbeid og arbeid og så videre.

1. Arbeidskraft Mangfold:

Mangfold er definert som et hvilket som helst attributt som mennesker sannsynligvis vil bruke til å fortelle seg, at personen er forskjellig fra meg og dermed inkluderer faktorer som rase, kjønn, alder, verdier og kulturelle normer. Den indiske arbeidsstyrken preges av et slikt mangfold som forsterkes og sprer seg hver dag.

Det er sannsynligvis mer variert som kvinner, minoritetsgruppemedlemmer og eldre arbeidere oversvømmer arbeidsstyrken. Med det økende antall kvinner som går inn i arbeidsstyrken på grunn av en kombinasjon av faktorer som kvinners emancipasjon, økonomiske behov, større likestilling av kjønn, utdanning og så videre, har det oppstått ytterligere press på å håndtere et annet sett av problemer på arbeidsplassen. Som sådan er antall kvinner økt i alle samfunnslag, dvs. lærere, advokater, leger, ingeniører, regnskapsførere, piloter, parlamentsmedlemmer og så videre.

Imidlertid har økende antall kvinner i arbeidsstyrken nødvendiggjort implementering av mer fleksibel arbeidstidsplanlegging, barnepass, fødselspermisjon og nå foreldreorlov også og overføring til plassering av ektemannens innleggssted.

Også, ettersom arbeidsstyrken er aldrende, vil arbeidsgivere måtte gripe med større helsekostnader og høyere pensjonsbidrag. I det store og hele vil det økte arbeidskraftsdiversiteten gi store krav til HR-ledelsen.

Videre er det også en utfordring for HR-leder å skape enstemmighet fra en mangfoldig arbeidsstyrke. Dette er fordi, som flere eksperter setter det til; Mangfoldet er preget av to fundamentale og inkonsekvente virkeligheter som opererer i dag med det. En er at organisasjoner hevder at de søker å maksimere mangfoldet på arbeidsplassen, og maksimere evnen til en så variert arbeidsstyrke.

Den andre er at det tradisjonelle menneskelige ressurssystemet ikke tillater mangfold, bare likhet. Disse ekspertene legger vekt på at arbeidsgivere tradisjonelt ansetter, vurderer og fremmer mennesker som passer til en bestemt arbeidsgivers bilde av hva ansatte skal tro og opptre som. Samtidig er det tilsvarende tendens til å skjerme ut de som ikke passer.

2. Økonomisk og teknologisk endring:

Sammen med tiden har det skjedd flere økonomiske og teknologiske endringer som har endret sysselsetting og yrkesmønster. I India er det også et merkbart skifte i yrkesstruktur fra landbruk til industri til tjenester.

Den nye økonomiske politikken, 1991, har ført til liberalisering og globalisering som gir opprinnelse til multinasjonale organisasjoner med sine flerkulturelle dimensjoner som har visse implikasjoner for HRM. Konsekvensene av globalisering for HRM diskuteres senere. Den indiske økonomien har allerede blitt en åpen økonomi, men det vil være mer så fra april 2003 med fullstendig løfting av kvantitative restriksjoner (QRs) på importen i India.

Teknologien er blitt kjennetegnet for modemorganisasjonene. Som sådan har modemorganisasjoner blitt de teknologidrevne organisasjonene. Så å si, er menn erstattet av maskiner. Fremstillingsteknologi, for eksempel, har endret seg til automatisering og robotisering.

Fremskritt fremskritt som disse vil eliminere mange blåskjærjobber, erstatte dem med færre, men mer dyktige arbeidsplasser. Lignende endringer finner sted i kontorautomatisering, hvor personlige datamaskiner, tekstbehandling og styringsinformasjonssystem (MIS) fortsetter å endre arten av kontorarbeidet.

Den eksplosive veksten av informasjonsteknologi knyttet til internett har ført til mange endringer i hele organisasjonen. En av de store endringene som ledes av informasjonsteknologi er at det har hastened hvilke eksperter som kalles "fallet av hierarki", det vil si at ledere avhenger mindre og mindre på gårsdagens "stick-to-the-command-approach" til deres organisering funksjon.

Dette er slik fordi det tidligere var, hvis man ønsket informasjon, måtte man gå opp, over og ned gjennom organisasjonen. Nå kraner man bare inn. Det er det som brøt ned hierarkiet. Somuchso, nå trenger ansatte ikke å være til stede et bestemt arbeidssted.

I stedet kan de jobbe fra sine egne steder / boliger gjennom nettet. Dette har gitt genesis til en ny ras av organisasjoner, kalt "virtuelle organisasjoner". (VO).

3. Globalisering:

Den nye økonomiske politikken, 1991, har blant annet globalisert den indiske økonomien. Det har vært en økende tendens blant bedriftsfirmaer til å utvide salg eller produksjon til nye markeder ombord. Globaliseringsgraden i de siste årene i India har ikke vært noe fenomenal.

Globalisering øker konkurransen i den internasjonale virksomheten. Bedrifter som tidligere konkurrerte kun med lokale bedrifter, må nå konkurrere med utenlandske firmaer / konkurrenter. Dermed er verden blitt et globalt marked der konkurranse er en toveiskanal.

Globalisering har gitt genesis til de multinasjonale selskapene (MNCs). MNCene er preget av deres kulturelle mangfold, intensivert konkurranse, variasjoner i forretningspraksis og så videre. Som en internasjonal forretningskompetent setter det, "bunnlinjen er at den økende integrasjonen av verdensøkonomien til et enkelt, stort marked øker intensiteten av konkurransen i et bredt spekter av produksjons- og tjenesteytende næringer.

På grunn av disse forholdene, fra å tappe den globale arbeidsstyrken til å formulere valg, opplærings- og kompensasjonspolitikk for utstationerte medarbeidere, har de hatt store utfordringer for HRM de neste årene. Dette har understreket behovet for å studere og forstå HRM for multinasjonale organisasjoner eller internasjonale organisasjoner separat.

4. Organisasjonsmessig omstrukturering:

Organisasjonsmessig restrukturering brukes til å gjøre organisasjonen konkurransedyktig. Fra dette synspunktet har fusjoner og oppkjøp av firmaer blitt vanlige former for restrukturering for å sikre organisatorisk konkurranseevne. Mega-fusjoner i bank-, telekommunikasjon og petroleumsselskaper har vært svært synlige i vårt land. Downsizing er enda en form for organisatorisk restrukturering.

Som en del av de organisatoriske forandringene har mange organisasjoner "rettet" seg selv på ulike måter som å eliminere lag av ledere, lukkemuligheter, fusjonere med andre organisasjoner eller utplassere arbeidere. Det har vært praksis å flate organisasjoner ved å fjerne flere lag av ledelse og for å forbedre produktivitet, kvalitet og service samtidig som kostnadene reduseres. Uansett hva slags restrukturering jobber, er jobben redesignet og folk påvirket.

En av utfordringene HRM står overfor med organisatorisk restrukturering, er å håndtere de menneskelige konsekvensene av forandring. For eksempel har den menneskelige kostnaden forbundet med downsizing blitt mye diskutert og diskutert i den populære pressen. Som sådan må HRM fokusere på det endrede scenariet unikt, og det er ikke så enkelt. Dermed har ledelsen av HR-aktiviteter blitt avgjørende for HR-ledere.

5. Endring av arbeidets art:

Sammen med endringer i teknologi og globalisering har også naturen av jobber og arbeid endret seg. For eksempel har teknologiske endringer som introduksjon av faksmaskiner, informasjonsteknologi og personlige datamaskiner tillat bedrifter å flytte operasjoner til steder med lavere lønn. Det er også en trend mot økt bruk av midlertidige eller deltidsansatte i organisasjoner.

En viktig endring i arbeidets natur er at den har forandret seg fra manuell til mentalt / kunnskapsarbeid. I denne sammenheng er ledelsen ekspert Peter Drucker synspunkt verdt å sitere. Han sa at den typiske virksomheten snart vil ha liten likhet med det typiske produksjonsfirmaet for 30 år siden.

Den typiske virksomheten vil være kunnskapsbasert, en organisasjon som i stor grad består av spesialister som leder og disiplinerer sin egen ytelse gjennom organisert tilbakemelding fra kolleger, kunder og hovedkvarter. Av denne grunn blir det det han kaller en informasjonsbasert organisasjon.

Som et resultat, gir organisasjonene og vil gi økende vekt på deres menneskelige kapital, dvs. kunnskap, utdanning, opplæring, ferdigheter og kompetanse hos ansatte, bekostning av fysisk kapital som utstyr, maskiner og fysiske planter. Dette øker vekt på utdanning og menneskelig kapital har blant annet endret økonomienes natur som tjenesteorienterte økonomi.

I det endrede økonomiske scenariet krever jobber et visst nivå av kompetanse som er langt utover det som kreves av de fleste arbeidstakere for 20 eller 30 år siden. Dette betyr at selskaper stoler mer på medarbeiderens kreativitet og ferdigheter, dvs. medarbeiderens hjernekraft.

Som Fortune magazine har med rette sagt:

"Brain power .... har aldri før vært så viktig for virksomheten. Hvert selskap avhenger i økende grad av kunnskapspatenter, prosesser, ledelsesevner, teknologier, informasjon om kunder og leverandører og gammeldags opplevelse. Sammenlagt er denne kunnskapen intellektuell kapital ".

Som sådan har HR-miljøet endret seg. Utfordringen som følge av endret miljø er å fremme intellektuelle eller menneskelig kapital trenger å administrere disse annerledes enn tidligere generasjon. Her legger Drucker på seg at tyngdepunktet i arbeidslivet beveger seg raskt fra manuelle eller kontoristiske arbeidere til kunnskapsarbeidere, som motstår kommandoen og kontrollmodellen som virksomheten tok fra militæret for 100 år siden. Nå som det skiftende miljøet til HRM er avgrenset, kan vi enkelt presentere de nye HR-administrasjonspraksisene i et slikt skiftende miljø.