Bedriftsrestrukturering: Natur, motiver og dimensjoner

Les denne artikkelen for å lære om Corporate Restructuring. Etter å ha lest denne artikkelen vil du lære om: 1. Nature of Corporate Restructuring 2. Motiver for Corporate Restructuring 3. Dimensjoner.

Nature of Corporate Restructuring:

Bedriftsrestrukturering handler om å revidere eksisterende administrasjonspraksis i et foretak og forandre dem for å oppnå større tilpasningsevne og levedyktighet med henvisning til dagens og nye miljøutviklinger. Det innebærer overhaling av strategier, strukturer og styringsprosesser for å forbedre konkurranseevnen og / eller lønnsomheten.

Bedriftens restrukturering, det må bemerkes, er en proaktiv og planlagt beslutningstaking for å omdefinere grunnlinjen for virksomheten og oppdage en felles tråd for firmaets overlevelse og vellykkede vekst. Det innebærer å endre hva den skylder, og fokusere på et tidspunkt.

Av og til kan restrukturering radikalt endre selskapets produktportefølje, kapitalstruktur, eiendomsmix og organisasjonsstruktur og kultur for å øke verdien av firmaet og oppnå konkurransefortrinn på bærekraftig basis. Kjernen til bedriftsomstrukturering er derfor SWOT-analyse.

En annen viktig egenskap ved omstrukturering av bedrifter er at det er en gjennomtrengende prosess som involverer en analytisk vurdering av eksisterende strategiske retningslinjer og praksis og hvor det er nødvendig å omforme strategier, organisasjonens struktur, oppgradering av teknologi, modernisering av fabrikken og utstyr, revolusjonering av finansiell struktur, ombygging av sin menneskelige relasjon etos, revamping sin markedsføringsfilosofi og reposisjonering av firmaet i bedriftsverdenen. Det innebærer også valg av resultatindeksene i sammenheng hvor firmaets nåværende og fremtidige effektivitet skal registreres.

På grunn av sin gjennomgripende natur er omstrukturering på et og annet nivå knyttet til endringer på andre nivåer, og det er derfor viktig for ledelsen å vurdere organisatoriske implikasjoner av enhver endring som vil bli påvirket. Hele prosessen er basert på wholistic tilnærming.

Videre er restruktureringstrening en kontinuerlig prosess som må gjøres kontinuerlig for å takle evigvarende miljøutvikling, utnytte nye muligheter og bekjempe imøtekommende trusler.

Restruktureringsprosessen kan ta mange former, herunder strategiske allianser, fusjoner og oppkjøp, finansiell restrukturering, downsizing av virksomheter, produkt- eller prosessomstilling og omorganisering av arbeid. Post liberalisering perioden har vært vitne til restrukturering spree i India, fremtredende er ICICI, IDBI, HLL, Aditya Birla Group, Ranbaxy, Sun Pharma, Lupine Agro, SRF Finance, Jaiprakash Industries, Tata Group, Indian Oil Corporation, Sony Entertainment Television, ONGC, Steel Authority of India Ltd Indian Tobacco Ltd, Coal India Ltd, Blue Star, ICI India, etc.

Motiver for bedriftsomstrukturering:

Bedriftsforetak er motivert til å omstrukturere seg i lys av følgende styrker:

1. Regjeringens liberaliserings-, privatiserings- og globaliseringspolitikk spurte mange indiske organisasjoner om å omstrukturere produktblandingen, markedsteknologiene etc. for å møte de konkurransedyktige utfordringene når det gjelder kostnad, kvalitet og levering. Mange organisasjoner forfulgte strategien om å få tilgang til nytt marked og kundesegment. Konvertibilitet av rupi har oppmuntret mange mellomstore bedrifter til å operere i det globale markedet.

2. Vekst er en annen drivkraft for bedriftsomstrukturering. I det økonomiske landskapet i Europa omstiller mange bedrifter sine aktiviteter for å sikre sin markedsandel.

3. Revolusjon i informasjonsteknologi gjorde det lettere for bedrifter å vedta nye endringer innen kommunikasjon for å forbedre bedriftens ytelse.

4. Feil diversifiserings- og divisionaliseringsstrategi har ført til at mange organisasjoner fornyet seg. Ny virksomhet tatt av selskaper i fortiden måtte bli droppet på grunn av deres irrelevans i det forandrede miljøet. Produktdivisjoner, som ikke passer inn i selskapets kjernevirksomhet, blir solgt.

5. Forbedret produktivitet og kostnadsreduksjon har nødvendiggjort nedskæring av arbeidsstyrken.

6. En annen plausibel grunn til restrukturering er bedre styring. Noen selskaper lider på grunn av ineffektiv styring. Slike selskaper valgte endring i toppledelsen. Sony Entertainment Television India er et tilfelle i punkt.

7. Organisasjoner er motivert til å omorganisere sin økonomiske struktur for å forbedre firmaets økonomiske helse og øke aksjonærverdien.

8. Mange organisasjoner startet omstruktureringsøvelser med sikte på å integrere sine diversifiserte forretningsaktiviteter og forbedre deres konkurranseevne. Indiske selskaper før 1991 hadde typisk en mangfoldig ikke-relatert portefølje av virksomheter og komplekse aktiebeholdningsmønstre preget av kryssbeholdninger. Ved liberalisering av den indiske økonomien følte arrangørene et presserende behov for å rationalisere forretningsporteføljer, konsolidere forretningsinteresser og forbedre promotorkontroll. Dette førte til betydelig restruktureringsaktivitet i indiske selskaper.

9. Reorganisering av eierskap i promotorgruppen, enten på grunn av familieoppgjør eller utreise av en joint venture-partner, har vært en annen sentral faktor for omstrukturering.

Dimensjoner for bedriftsomstrukturering:

Bedriftens restrukturering, som nevnt ovenfor, er helt gjennomgripende og omfatter alle forretnings- og ledelsespolitikker og praksis-strategisk, funksjonell og operativ. Dermed dekker det omstrukturering av omstruktureringen, omstillingsprosessering, organisatorisk restrukturering, omstilling av mannskap, omstrukturering av markedet og finansiell restrukturering.

1. Strategisk omstrukturering :

Strategi restrukturering handler om å revidere firmaets eksisterende visjon, oppdrag, mål og strategier og evaluere effektiviteten i det endrede scenariet. Denne typen bedriftens restrukturering innebærer således gjennomgang og modifisering av grunnleggende linje i firmaets virksomhet, revisjon og justering av dagens forretningsportefølje, omendring av måter og midler for å synergisere organisasjonsinnsatsen og gjennomgang og modifisering av eksisterende prioriteringer for allokering av ressurser. Den underliggende ideen er å definere hva firmaet skal gjøre i fremtiden.

Strategi restrukturering er også opptatt av å vurdere tilstrekkelighet av eksisterende konkurransestrategier mot bakgrunnen for miljøendringer og bringe endring deri når det er nødvendig. Nokia gikk for strategisk restrukturering for å styrke sin konkurranseposisjon, da det besluttet å kaste sine dekk, fjernsyn og andre virksomheter og bare fokusere på mobiltelefoni med enorme globale muligheter.

2. Prosessomstrukturering :

Prosessomstilling er opptatt av vurdering av effektiviteten av den nåværende arbeidsprosessen i det endrede miljøet for å skille mellom de spesifikke prosessene som krever endringer eller radikale endringer. Dette er viktig for det faktum at en organisasjon over tid kan utvikle overflødige arbeidsprosesser som kan trekke på organisasjonens ressurser og senke arbeidsflyten ned.

Som sådan må ledelsen identifisere slike i passende prosesser og erstatte dem med de fleste innovative og kostnadseffektive prosesser ved å vedta ny teknologi og gi et resultat av verdi til kunder.

3. Organisasjonsstrukturering :

Omstrukturering av bedriftsstrategi, for å forbedre konkurranseevnen til et firma, krever transformasjon av eksisterende struktur og organisasjonskultur. Dermed må eksisterende strukturer av et firma være winnowed med henvisning til typer aktiviteter som utføres, oppdrag av disse aktivitetene i ulike divisjoner og avdelinger, oppgaveoppgaver og ansvar for underordnede og delegering av autoritet, organisatoriske hierarkier, koordinering av aktiviteter av ulike divisjoner og avdelinger som også mønster for kommunikasjon blant de i strukturen, utviklingen av uformelle samt formelle relasjoner og resulterende motivasjon.

Alle disse aspektene må undersøkes med sikte på å bestemme deres tilstrekkelighet for å takle endring i bedriftsstrategi. Strukturen i en organisasjon påvirker driftskostnader, hastigheten som den gjør ting på, måten den oppfyller kundens behov hos folket og måten de oppfører seg på.

Den moderne tendensen i strukturen er å gjøre organisasjonen så enkel, flat, fleksibel og gjennomsiktig som mulig, slik at den er mest responsiv på organisatoriske behov.

For å sikre en effektiv gjennomføring av strategier for bedrifts- og forretningsplaner, er det tyngre for at den eksisterende kulturen og operasjonsetosene i organisasjonen er hyggelige og bidrar til enamor og enthrall-ansatte til å bidra sitt beste til organisasjonen.

Det må være komplett kongruens mellom strategi og kultur. En feilstilling utgjør virkelige hindringer. Akkurat som en organisasjon endres og vokser gjennom livssyklusen, må kultur også endres for å takle miljøendringer.

Hvor forekomsten av miljøforandringer er liten eller inkrementell, må de synkroniseres med den eksisterende kulturen. Men i tilfelle gjennombruddsendringer, som lagt merke til over hele verden i løpet av de siste tre tiårene, vil det være kosher for firmaet å forandre sin kultur, ellers kan firmaet være i trøbbel snart.

4. Manpower Restructuring:

I konkurransedyktig miljø har folk blitt anerkjent som en kraftig kilde til konkurransefortrinn fordi det er de som gjør de organisatoriske prosessene og strukturen i stand til å oppnå de ønskede resultatene. Som sådan bør folk administreres ordentlig. Kunnskapsrike mennesker kan ikke styres av teori X eller Y. De kan ikke administreres som underordnede.

De må styres i markedsføringsform og må støttes og veiledes slik at de gir sitt beste til organisasjonen. Den øverste ledelsen skal ha eget ansvar for å konvertere sine kontraktsmedarbeidere fra en økonomisk enhet til engasjerte medlemmer av firmaet. Human Resources Manager må etablere interne strukturer og prosesser for å styrke folks evne til å reagere på endringer.

5. Market Restructuring :

Markeds restrukturering handler om å vurdere eksisterende markedsstrategi for firmaet og vurdere effektiviteten i å tiltrekke og beholde kunder, skape verdi for kunder og forbedre markedsandeler.

I økt konkurransedyktig landskap har kundene kommet for å bli akseptert som leverandør av et firma, og derfor må det fokuseres på kundeforholdsstyring for å skape, opprettholde og styrke sterk trelldom med kundens lojalitet.

Ledelsen må evaluere eksisterende markedsinnsats for å fange nye kunder, dyrke en dypere del av lommeboken fra eksisterende kunder og konvertere dem til firmaets ambassadører og, om nødvendig, medføre endring i dagens markedsføringsstrategier.