HRM Funksjoner: 7 Hovedfunksjoner HRM (med diagram)

HRM i folks sentriske industri er opptatt av "menneskets" dimensjoner av organisasjonen. For å oppnå målene som angitt ovenfor, må HRM utføre visse funksjoner. Generelt er det sagt at for å oppnå de organisatoriske målene, må detaljister sette opp en skikkelig sammenheng mellom målene og funksjonene. Vanligvis bidrar et bestemt sett med funksjoner til å realisere bestemte mål.

For eksempel er det ment å oppnå personlige mål gjennom opplæring og utvikling, ytelsesstyring og kompensasjons- og ytelsesfunksjoner, mens organisasjonsmål oppnås gjennom menneskelig ressursplanlegging, ansattes relasjoner, rekruttering, valg, opplæring, kompensasjon og ledelsesrelasjoner fungerer som omtalt i figur 18.2.

Et poeng bør bemerkes i denne forbindelse at de fleste av de asiatiske og afrikanske landene fortsatt er dominert av lokale / kirana / uorganiserte butikker. På samme måte har vi i India over 12 millioner 'kirana' butikker. Alle ansatte i denne butikken rapporterer til ham eller henne. Det være seg strategisk avgjørelse eller bedriftens daglige drift er tatt av innehaveren. Alle problemer knyttet til rekruttering, utvelgelse, markedsføring, opplæring og utvikling, ansettelse, avfyring og så videre avhenger av innehaverens eget skjønn.

Faktisk behov for HRM føltes av store forhandlere som Big Bazaar, Reliance Mart, Pantaloons, Shopper's Stop, etc. Videre varierer antall funksjonsområder også fra bedrift til selskap i henhold til natur, størrelse og tilbud.

Følgende er de vanlige menneskelige ressursfunksjonene, og enhver typisk detaljhandelsorganisasjon vil ha:

1. Jobbanalyse og jobbdesign

2. Rekruttering og utvalg av detaljister

3. Ansattes trening og utvikling

4. Resultatstyring

5. Kompensasjon og ytelser

6. Arbeidsforhold

7. Ledelsesrelasjoner

Disse syv menneskelige ressursområdene og deres tilknyttede funksjoner deler de felles målene for et tilstrekkelig antall kompetente medarbeidere med evner, erfaring, kunnskaper og ferdigheter som kreves for å oppfylle organisasjonsmål. Selv om en menneskelig ressursfunksjon kan tilordnes et av de syv områdene av menneskelig ansvar, har enkelte funksjoner en rekke mål. For eksempel leder resultatstyring i tillegg til å motivere detaljhandelsmedarbeiderne til ansattes utvikling, samt kompensasjon og fordeler. Tilsvarende letter kompensasjons- og ytelsesfunksjonen opprettholdelse, opplæring og utvikling og tjener også til å ha hjertelige arbeids- og lederforhold.

Disse menneskelige ressursfunksjonene er uttrykt som under:

1. Jobbanalyse og jobbdesign:

Jobbanalyse er prosessen med å beskrive operasjonens oppgaver, plikter og ansvar. For å rekruttere detaljistansatte på vitenskapelig og rasjonell basis, blir det nødvendig å forhåndsvise en personellstandard som interessert kandidat kan sammenlignes med. Denne standarden må etablere de minimum akseptable kvaliteter som er nødvendige for å utføre oppgaver av detaljister.

Enkelt sagt, prosessen gjennom hvilken disse kvalitative kravene (standarder) bestemmes, kalles jobbanalyse.

Ulike eksperter har definert jobbanalyse som under:

I ordene til Edwin B. Flippo er "Jobanalyse" prosessen med å studere og samle inn opplysninger om operasjoner og ansvar for en bestemt jobb ".

Med John A. Shbims ord, "Jobanalyse er metodisk samling og studie av arbeidsdata for å definere og karakterisere hver yrke, på en måte som skiller den fra alle andre".

Ifølge Michael J. Jucius, refererer jobbanalyse til prosessen med å studere operasjoner, plikter og organisatoriske aspekter ved jobber for å utlede spesifikasjoner, eller som de kalles av noen stillingsbeskrivelser ".

Ifølge Scott Clothier og Spriegal, "Job analyse er prosessen med å kritisk evaluere operasjoner, plikter og ansvar for en bestemt jobb".

Jobb analyse prosess:

Prosessen gir informasjon om hva jobben innebærer og hvilke menneskelige funksjoner som er viktige for å utføre disse aktivitetene. Denne informasjonen blir viktig for å avgjøre hva slags folk som skal rekruttere og ansette. Dataene avledet fra jobbanalyseprosessen er gunstige for å estimere verdien og passende kompensasjon for hver jobb.

Årsaken til dette er tro og praksis at kompensasjon generelt avhenger av jobbets nødvendige ferdighets- og utdanningsnivå, sikkerhetsfare, ansvarsgrad og så videre alle disse faktorene som vurderes gjennom jobbanalyse. Dette gir til slutt grunnlaget for å bestemme den relative verdien til hver jobb, slik at hver jobb skal kategoriseres riktig.

Derfor er jobbanalyse en datainnsamlingsfunksjon utført av HR-avdelingen som inkluderer følgende trinn:

Ovenstående trinn er diskutert som under:

(i) Samling av faktuelle materialer:

Det første trinnet med jobbanalyseprosessen inkluderer å samle inn faktainformasjon knyttet til jobben.

Denne oppgaven oppnås vanligvis på fire måter:

(a) Ved hjelp av strukturert spørreskjema

(b) Bruke fortellende beskrivelser

(c) Observasjoner, og

(d) Ved intervjuer

To typer informasjon samles inn gjennom ovennevnte fire teknikker:

(a) Tilhører jobbmiljøet, det vil si dets fysiske miljø som bruk av datamaskiner, sitteforhold, komfort, belysning, restriksjoner osv. dets økonomiske forpliktelser (lønn, bonus, provisjon, DA, TA, fredsfordeler, incentivordninger etc); dets sosiale miljø (om jobb er individuelt eller i grupper, skift, arbeidstid, lagarbeid).

(b) Tilsvarer medarbeiderens kvaliteter:

Det inkluderer følgende kvaliteter av ansatte som utfører detaljoppgaver:

Jeg. Fysiske krav: antall arbeidstimer, lagre jobb / feltjobb, fysisk (muskulær energi).

ii. Intellektuelle krav: grad, diplom, arbeidserfaring, ferskere, problemløsende evne.

iii. Personlighetskrav: utseende, høyde, talespråk, ydmykhet, evne til å lytte, arbeide under stress, ansattes klagehåndtering.

(ii) Fullfør jobbbeskrivelse blank:

Etter å ha samlet inn informasjonen, stiller jobbanalyse slik informasjon inn i en standard jobbbeskrivelsesskjema som et omfattende utkast som viser alle detaljer om aktivitetene i detaljhandelsjobben. I henhold til arten og formatet til detaljhandelsorganisasjonen kan separate former brukes til ulike aktiviteter i jobben, og kan senere kompileres. I virkeligheten avhenger hele oppgaven med jobbanalyse av disse skjemaene, som regelmessig konsulteres som referanseguide for fremtidige planleggingsoppgaver.

(iii) Utarbeidelse av jobbspesifikasjonene:

Jobbspesifikasjoner er også utarbeidet på grunnlag av informasjon samlet inn gjennom datainnsamlingsteknikker. Jobbeskrivelse refererer i utgangspunktet til en erklæring om minimumsakseptable kvaliteter til en kandidat hvis valg skal gjøres.

(iv) Utarbeidelse av rapport:

Denne rapporten indikerer ulike aktiviteter som skal utføres av detaljister og forventninger fra dem. Den er utarbeidet av arbeidsanalytikeren på grunnlag av informasjon samlet. Rapporten sendes deretter til HR-avdelingen for sine forslag og endringer.

(v) Godkjenning:

Rapporten levert av analytikeren og gjennomgått av HR-avdelingen, kan nå revideres av topplederne for:

(i) Konkurransepolitikk

(ii) Kommentarer til HR-avdelingen (hvis noen)

(iii) Visninger av fagforeninger (hvis aktuelt)

(iv) Oppdrag og visjon av organisasjonen

I enkelte organisasjoner blir slike utkast vanligvis godkjent av HR-lederen, mens i noen organisasjoner av toppledelsen, hvem har det ultimate ansvaret for å fullføre det.

Merk:

I virkeligheten er det detaljhandelsforvalterens primære plikt å forberede jobbsignalen, siden han / hun er ansvarlig for å drive dagligdagse aktiviteter i butikken og også årsaken til detaljhandelssuksess. Men det har blitt sett at i de fleste tilfellene er jobbdesign utarbeidet av HR-avdelingen, kan være i samråd med butiksjefen.

2. Rekruttering og utvalg av detaljister:

Suksessen til en detaljhandelsorganisasjon er i stor grad avhengig av teamet med effektive butikkansatte som er valgt ut av en rekke søkere til jobben. Rekruttering er et første skritt i ansettelsesprosessen, som tar sikte på å skaffe og opprettholde et effektivt butikkpersonell (gulvansatte) som et middel til å oppnå salgsmål.

Rekruttering av ansatte innebærer i utgangspunktet tre hovedunderfunksjoner:

(i) Rekruttering,

(ii) Valg, og

(iii) Plassering på jobben.

Rekruttering definert:

Ifølge Edwin Flippo er "Rekruttering prosessen med å lete etter potensielle ansatte og stimulere dem til å søke jobbene i organisasjonen".

Ifølge Werther og K. Davis, "Rekruttering er prosessen med å finne og tiltrekke dyktige søkere til sysselsetting. Prosessen starter når nye rekrutter blir søkt og avsluttes når søknadene sendes inn. Resultatet er et basseng av søkere hvorfra nye ansatte er valgt. "

Teoretisk sett er rekruttering den positive arbeidsprosessen med sikte på å søke etter den potensielle medarbeider og inspirere dem til å søke jobb i organisasjonen. Kort sagt øker det antall søkere og antall ledige stillinger og gir dermed ledelsen mulighet til å velge den aktuelle personen.

Valg definert:

Utvelgelse er prosessen som kvalifiserte og passende butikkansatte blir valgt og plassert på jobbene i henhold til deres evner og organisasjonskrav. Dermed er det et verktøy i ledelsen til å skille de egnede og uegnede søkerne ved å bruke ulike teknikker som gruppediskusjoner, personlige intervjuer, spilltester etc.

Ifølge Thomas stone, "Selection er prosessen med å differensiere mellom søkere for å identifisere de med større sannsynlighet for suksess i jobben".

Ifølge Dale Yolder, "Selection er prosessen der kandidater for sysselsetting er delt inn i to klasser, de som skal tilbys anställning og de som ikke er".

Utvalgsprosedyre ansatt i store detaljhandel bekymringer:

Valg er en lang prosess som begynner med mottak av søkere og slutter med sluttplasseringen. Utvelgelsesprosessen varierer fra organisasjon til organisasjon og også mellom to forskjellige stillinger.

For eksempel, i et detaljhandelsfirma, når de er på utkikk etter opplæringspersonell, har de en tendens til å svare på utdanningsinstitusjoner, annonser og ansattes anbefalinger. Videre, når et detaljhandelsselskap søker etter mellomledelsesstillinger, vil de sannsynligvis bruke sysselsettingsagenter, konkurrenter, annonser og nåværende ansatte. Rekrutteringsprosessen kan være svært kostbar. Det tar mye tid å sette opp en effektiv rekrutteringsprosess.

Derfor må selskapet utføre denne jobben på en systematisk måte. Eksempelvis vil utvelgelsesprosedyren for forretningskonsulenter, butikkveiledere, butikkforvaltere bli lengre tegnet og strenge i forhold til de søkerne som søker om stillingen på gulvpersonalet. De ulike trinnene i valg av ønskelig ansatt i organisasjonen bør avgjøres av toppledelsen.

Merk: Søkerne blir vist på hvert trinn i utvelgelsesprosessen, og de som er funnet passende og passer til jobben, blir til slutt valgt. På ethvert tidspunkt vil eventuelle ugunstige kriterier som ugunstige testresultater eller fysisk uegnet bare føre til avvisning av ansatte.

Følgende er de vanlige trinnene som er involvert i utvelgelsen av detaljister:

3. Opplæring og utvikling:

Etter å ha valgt de mest egnede og kvalifiserte kandidatene i organisasjonen, skal neste trinn i HR-avdelingen ordne opplæring. Alle typer jobber krever en type trening for effektiv ytelse, og derfor bør alle ansatte, nye eller gamle, trenes eller trent opp fra tid til annen.

Videre er måten nye og nye detaljhandelsformater dukker opp, nye utviklinger foregår over hele verden, det blir viktig at noen detaljhandelsorganisasjon systematisk planlegger treningsprogrammet med sikte på å øke kunnskapen, ferdighetene, evner og evne til å utføre arbeidstakere de nye konkurranseprosessene.

4. Performance Management:

Etter utvalgt, opplæring og motivasjon, er den neste oppgaven en HR-leder må utføre, å evaluere personlighet og ytelse for hver ansatt ved kvantitative faktorer (som mål oppnådd). I virkeligheten vil ledelsen gjennom HR-avdelingen med hjelp av resultatstyring finne ut hvor effektiv det har vært å ansette og plassere ansatte. Resultatstyring tillater forhandlere tilgang til pålitelig, rettidig informasjon som gir bedre beslutninger.

Begrepet 'ytelsesstyring' og 'ytelsesvurdering' brukes synonymt av få forfattere og fageksperter. Men forhandlere over hele verden tror at ytelsesadministrasjon er et bredere begrep som kan omfatte ytelsesvurdering også.

Et typisk ytelsestyringssystem innebærer følgende handlinger:

(i) Å utvikle jobbeskrivelser tydelig.

(ii) Velge rettansatte til rette jobber med riktig valgprosess.

(iii) Å forhandle krav og prestasjonsbaserte ytelsesstandarder, utfall og tiltak etter behov.

(iv) Å gi passende opplæring, utdanning og induksjon.

(v) For å legge til rette for kontinuerlig coaching og tilbakemelding.

(vi) Å gjennomføre kvartalsvis / halvårig prestasjonsutviklingsdiskusjoner.

(vii) Å designe passende kompensasjons- og vurderingssystem som belønner ansatte for deres fremragende bidrag.

(viii) Å gi karriereutviklingsmuligheter for ansatte.

(ix) Å hjelpe med utgangssamtaler for å forstå hvorfor lojale medarbeidere forlater organisasjonen.

5. Kompensasjon og fordeler:

Kompensasjon og ytelser utgjør en vesentlig del av totalprisen i de fleste organisasjonene. Kompensasjon er ikke bare organisasjonens bekymring, men det er like viktig for arbeidere og ansatte å opprettholde sitt sosiale image.

Hovedformålet med slike kompensasjoner og fordeler er å kontrollere kostnadene, å etablere en rettferdig og rettferdig godtgjørelse for alle, å utnytte kompensasjons- og ytelsesinnretningen som et insentiv for økt produktivitet for ansatte og å etablere et tilfredsstillende offentlig bilde.

Det blir derfor avgjørende for HR-avdelingen i enhver detaljhandel å ha klare retningslinjer for ansattes kompensasjon og ulike fordeler. For effektiv implementering av kompensasjonsplaner bør HR-avdelingen være oppmerksom på fordelene gitt til ansatte i lignende organisasjoner.

Ansattes holdning til arbeidsgiveren vil vanligvis bli bestemt av hvorvidt han / hun er fornøyd med lønnene han / hun får, selv om det ikke er den eneste grunnen til ansattes tilfredshet. Selv motivasjon kommer etter at en ansatt er fornøyd med hans / hennes grunnleggende kompensasjon. Det er også den beste måten å tilfredsstille medarbeider på lavere og mellomstore ledelse.

6. Arbeidsforhold:

I moderne dager er detaljhandel i stor skala hvor hundrevis av ansatte jobber sammen. HR-lederen er i utgangspunktet ansvarlig for kontrollen av arbeidskraft (arbeidstakere og ansatte) gjennom menneskelige relasjonsstrategier. Ansatte er forskjellige i naturen, og det er derfor naturlig at arbeidsforholdene kan ødelegge i organisasjonen på grunn av kommunikasjonsgap. Derfor bør HR-avdelingen vite riktige retningslinjer, regler og forskrifter med hensyn til arbeidsforhold.

Harmoniske forhold er nødvendige for både forhandlere og ansatte. Det resulterer ikke bare i industriell fred, men fører også til bedre og høyere salgsmål. De fleste av detaljhandelsorganisasjonene i disse dager, i tillegg til å ha HR-avdelingen, tar også tjenester av juridiske eksperter (utøvere) for konsultasjon fra tid til annen. Videre har ansettelse av juridiske eksperter i organisasjonen blitt nødvendig med tanke på at hver stat har sitt forskjellige sett med regler for håndtering av HR med noen standardregler.

7. Ledelsesrelasjoner:

Arbeidsforholdet, uavhengig av organisasjonens natur, har vanligvis to deler: arbeidsforhold og lederforhold. Den førstnevnte som dekker prisen på arbeidskraft er mer åpenbar. Arbeidsforholdet er også kjent som "markedsforhold". Ledelsesforholdene på den andre siden er forholdene som definerer hvordan prosessen finner sted.

Arbeidsforhold beskriver prisen for et bestemt skifte (et sett med antall timer), men lederrelasjoner bestemmer hvor mye arbeid som utføres på den tiden, i hvilken spesifikk oppgave eller oppgave, hvem har rett til å definere oppgavene og endre en bestemt blanding av oppgaver og hvilke straffer vil bli utplassert for enhver manglende oppfyllelse av disse forpliktelsene (Clegg 1979: 1).