Ledelsesbasert beslutningstaking: Kvantitativ, sentrert og ledelsesmessig tilnærming

De tre øverste tilnærmingene til lederbeslutningsprosesser er som følger:

Ledelseslitteraturen er ganske rik med funn av forskningsstudier om beslutningsprosessen etterfulgt av ledere.

I bred grad er det tre tilnærminger til beslutningsprosesser - kvantitativ tilnærming, beslutningssentrisk tilnærming og lederrolle tilnærming.

1. Kvantitativ tilnærming:

Den kvantitative tilnærmingen til beslutningsprosessen er en utvidelse av den klassiske tilnærmingen. Det innebærer en sekvensiell prosess med:

Jeg. Å observere et problem og definere sitt omfang,

ii. Formulere en hypotese,

iii. Test hypotesen ved hjelp av eksperimenter,

iv. Verifisere løsningen ved analog begrunnelse,

v. Gjennomføring av følsomhetsanalyse,

vi. Beregner løsning av problemet,

vii. Implementere løsningen, og

viii. Etablere kontrollsystemer for tilbakemelding og gjennomgang.

Selv om disse trinnene er logisk plassert i en sekvens, er det alltid et samspill mellom disse trinnene. Hvert trinn kan bli endret i lys av åpenbaring gjennom erfaring. Trinnene er oppført i figur 4.3, for å gi det konseptuelle rammeverket for tilnærmingen.

Den kvantitative tilnærmingen bruker matematiske modeller til å søke optimale løsninger på problemene i den givne virksomhetssituasjonen og anerkjenne de begrensninger miljøet påfører. Denne tilnærmingen er problemorientert og mer nyttig når det gjelder strukturerte beslutninger.

Det passer i beslutningssituasjoner der de fleste viktige faktorene er kontrollerbare i en rimelig grad, og lederen har full kontroll over beslutningsprosessen. Slike beslutningssituasjoner er vanligere ved operasjonelle beslutninger.

Den kvantitative tilnærmingen bidrar til å definere et problem tydelig og skille virkningen av problemet fra årsakene.

Mange av Operations Research og statistiske teknikker har vært svært populære blant ledere for ikke bare å definere problemene, men også å bestemme de optimale løsningene på slike problemer.

Disse teknikkene inkluderer lineær programmering, helhetlig og dynamisk programmering, køeteknologi, spillteori, erstatningsteknikker, regresjonsanalyse, simulering og beslutningsteori etc.

Disse teknikkene har fordelen av å foreslå den beste løsningen på problemet uten å identifisere alle mulige alternativer. Denne funksjonen er ganske nyttig i problemer der antall mulige alternativer er svært store, men bare noen få er verdt å vurdere å velge.

Et ord av forsiktighet her ville ikke være ute av sammenheng. Mange ganger defineres et problem av lederne når det gjelder kvantitativ teknikk valgt for løsning som resulterer i å ignorere viktige beslutningsvariabler.

Det er derfor nødvendig å fokusere på problemet og søke løsningen ved hjelp av teknikk og unngå tendensen til å finne "rette løsninger" på "feilproblemer".

2. Beslutningssentrert tilnærming:

Den kvantitative tilnærmingen forutsetter tilgjengeligheten av tilstrekkelig informasjon og tid for analyse av informasjon ved hjelp av noen modell. Imidlertid er beslutningsprosessmiljøet i næringslivsorganisasjoner langt fra ideelt i denne forbindelse.

Det har blitt observert at en leder må ta avgjørelser med utilstrekkelig informasjon om beslutningsvariablene; tidsrammen som er tilgjengelig for analyse er for liten til å tillate detaljert modellering uten å medføre mulighetstap på grunn av forsinkede beslutninger.

Beslutningssentrert tilnærming gjenkjenner at absolutt rasjonalitet i beslutningsprosessen ikke kan oppnås i lys av realiteten i forretningsbeslutningsscenariet. Denne tilnærmingen er basert på begrepet begrenset rasjonalitet.

Det forsøker å fungere tilfredsstillende løsning mot den optimale løsningen i den forrige tilnærmingen.

Beslutningsprosessen under denne tilnærmingen innebærer følgende trinn:

Jeg. Miljø intelligens for å søke problemer og muligheter; identifisere de tilgjengelige informasjonsinngangene angående beslutningsvariablene.

ii. Identifisere eller designe alternative handlingsplaner, unngå nye, usikre alternativer; stole isteden på velprøvde alternativer.

iii. Gjør et valg blant alternativene som er utformet i det foregående trinn. Som ledere reflekterer deres mål når det gjelder forskjellige programmer, vurderer de alternativer på grunnlag av målene som er angitt i det aktuelle programmet.

iv. Forholdet mellom målene for ulike programmer blir generelt unngått, da noen av målene i et gitt program kan være i strid med målene til andre programmer. Det er en tendens til å velge det første alternativet som fremmer målene for programmet.

v. Implementere den valgte løsningen.

vi. Etablering av kontrollsystemer tilbakemelding.

Informasjon for etterretning:

Den første fasen i beslutningsprosessen under beslutningsprosessert tilnærming er å samle inn informasjon om de interne og eksterne miljøene. Innsamlingen av informasjon skjer regelmessig med det formål å identifisere (a) muligheter og (b) trusler.

Informasjonen kan samles ved hjelp av adhoc-spørringer fra informasjonssystemene. Et alternativ til dette kan være hvor informasjonssystemene selv er proaktive og rapporterer mulighetene og truslene automatisk. Moderne forretningsinformasjonssystemer tilbyr generelt unntaksrapporteringsfasiliteter med varierende grad av analyse av informasjon.

Mange programvareselskaper binder nå "intelligente agenter" til deres programvareprodukter, slik at analysen av informasjon gjøres automatisk av programvaren, og eksepsjonelle forhold rapporteres til brukeren.

Informasjon for utforming:

Utforming av modellen for beslutningsprosesser kan bli sterkt hjulpet av moderne informasjonssystemer. Informasjon om programmerbare avgjørelser, som kan tas med forhåndsbestemt algoritme, kan genereres enkelt og automatisk. For eksempel kan lagerproblemer, sekvensering av jobber, produksjonsplanlegging og planlegging lett bli automatisert av informasjonssystemer.

I tilfelle av ikke-programmerbare beslutninger, som påvirkes av et stort antall variabler som er utsatt for tilfeldig oppførsel, er problemet mer komplekst.

Bedriftsinformasjonssystemer kan imidlertid hjelpe en leder i beslutningsprosessen ved å gi den mulige effekten av hver av disse variablene eller en kombinasjon av variabler. For eksempel tilbyr de fleste elektroniske regneark funksjoner som "what-if" -analyse og "målsøking".

"What-if" -funksjonen gir svar på spørsmål som "Av hvor mye vil vår lønnsregning øke dersom fagforeningens forslag godtas?" eller "Hva vil effekten av den foreslåtte økningen i prisen, samt distributørens margin på netto salg?"

Målsøkningen hjelper til med å svare på spørsmål som "Ved hvor stor prosentandel skal faste faste kostnader reduseres for å redusere breakeven-punktet med 20%." Svar på en kombinasjon av slike spørsmål angående et gitt ikke-programmerbart problem kan bidra til å identifisere alternative handlingsmåter.

Informasjon for valg:

Bedriftsinformasjonssystemer kan hjelpe en leder ved å evaluere alternativene og velge mellom tilgjengelige alternativer. Valget i tilfelle programmerbare beslutninger kan enkelt gjøres ved å velge de optimale løsningene.

Datakraften som er tilgjengelig med IT-infrastruktur, gjør det mulig og praktisk å anvende sofistikerte statistiske eller operasjonsforskningsverktøy til dette formålet.

Ved ikke-programmerbare beslutninger kan informasjonssystemene bidra til å identifisere tilfredsstillende løsning basert på begrenset rasjonalitet. Fordelen med IT-infrastruktur vil være både når det gjelder hastighet og nøyaktighet som den tilfredsstillende løsningen kunne oppnås.

For eksempel kan en leder i ulike investeringsbeslutninger benytte ulike metoder for å evaluere investeringsforslag, for eksempel tilbakebetalingsmetode, nettofordelingsmetode, interne avkastningsmetode osv. For å benytte disse metodene må lederen ha informasjon om lønn tilbakebetalingstid, diskonterte kontantstrømmer, intern avkastning osv. Slike verdier kan enkelt beregnes ved hjelp av IT-infrastruktur.

Faktisk tilbyr de fleste elektroniske regneark fasiliteter for å beregne disse og andre slike relaterte verdier raskt ved hjelp av enkle prosedyrer. Bedriftsinformasjonssystemer kan også bidra til å overvåke ytelsen og få rask tilbakemelding under gjennomføringen av vedtaket. Den raskere tilbakemeldingen bidrar til å redusere kostnadene ved feil i beslutningsprosessen.

Når avgjørelsen blir gjennomført, er informasjon om ytelsen og tilbakemeldingen om beslutningens suksess veldig nyttig i å identifisere feil i å spille avgjørelsesrollen. Bedre alternativer vurderes og evalueres for å revidere tidligere beslutning, om nødvendig.

Denne tilnærmingen er mer hensiktsmessig for høyere ordrebeslutninger, det vil si taktisk og strategisk. Det anses mer nyttig i tilfelle av beslutninger som involverer situasjoner:

Jeg. Det er dårlig strukturert;

ii. Tidsmuligheten avgang er betydelig;

iii. Informasjon tilgjengelig for formålet er utilstrekkelig, og

iv. Resultatet av avgjørelsen er underlagt en rekke faktorer utenfor kontrollen av sjefen.

En variant av denne tilnærmingen antyder etterfølgende begrensede sammenligninger som verdier blir klare bare ved margin når bestemte retningslinjer vurderes. Andre tilnærminger til beslutningstaking har atferdsrammer for referanser.

De anerkjenner de psykologiske forutsetningene i beslutningsprosessen, kognitiv stil for beslutningsprosesser og påvirkning av ulike personlige egenskaper hos de enkelte lederne i beslutningsprosessen. Disse aspektene er imidlertid utenfor omfanget av denne boken.

Gruppebeslutning:

En av de viktige dimensjonene i ledelsesbeslutningen er at mange beslutninger tas ikke av en leder alene, men av en gruppe personer i næringslivet. Siden det er mange beslutninger som har implikasjoner på ulike organisasjonsenheter som ofte har motstridende mål, må avgjørelsen være en kollektiv.

Generelt blir slike vedtak tatt på grunnlag av konsensus blant de berørte ledere. Nøkkelen til den vellykkede gruppebeslutningen ligger i bedre kommunikasjon og frekvens av møter for å overveie et problem. Moderne informasjonssystemer er utstyrt med kraftige kommunikasjonssystemer som sikrer effektiv kommunikasjon mellom ulike medlemmer av gruppen.

E-post er nå anerkjent som en viktig kanal for kommunikasjon i gruppebeslutning. Bedriftsinformasjonssystemene er nyttige ikke bare ved å velge mellom alternativene, men også tilby rangeringslinjen fulgt for å komme fram til utvalget. Dette hjelper med å overbevise andre i gruppen om fordelene ved avgjørelsen. Mange programvarefirmaer tilbyr nå "groupware" -programvare for å forbedre prosessen med gruppebeslutning.

3. Tilnærming til lederrolle:

En annen modell av ledelsesmessig beslutningsprosess som nå er akseptabel, ble opprinnelig foreslått av Henry Mintzberg. Ifølge sin modell spiller en leder følgende tre grunnleggende roller:

Interpersonell rolle:

En leder spiller rollen som leder av sine underordnede, opprettholder kontakten med det ytre miljø og spiller rollen som figurhodet når og når anledninger oppstår.

Informasjonsrolle:

Hans informasjonsrolle inkluderer ansvaret for å administrere informasjon i organisasjonen. Han er ansvarlig for å gjøre informasjon tilgjengelig i organisasjonen og skal kunne kommunisere tilstanden til det ytre miljø.

Beslutningsrolle:

En leder skal ta beslutning om å få endringer i lys av endringer i miljøet. Han bør ta avgjørelser dersom det oppstår et problem, det vil si at han bør ta opp rollen som en forstyrrelseshandler.

Han skal også ta opp ressursallokatoren, fordi han er ansvarlig for riktig ressursbruk. Forbundet med dette ansvaret er også rollen som en forhandler som løser tvister, både internt og eksternt til organisasjonen.

For å utføre disse roller trenger en leder mye informasjon. Moderne informasjonssystemer kan være til stor hjelp for å forbedre mellommenneskelig kommunikasjon, for hvilke ledere hittil har vært avhengige av verbal kommunikasjon. Informasjonsrollene kan best spilles ved hjelp av riktig IT-infrastruktur.

En leder er langt bedre rustet nå til å utføre denne rollen, med de forbedrede informasjonshåndteringsverktøyene som er tilgjengelige med ham, enn noen gang før.

De utøvende informasjonssystemene kan hjelpe en leder i å overvåke informasjon om ytelsen til ulike organisasjonsenheter. Det kan også bidra til å formidle informasjon blant sine jevnaldrende og underordnede med hensyn til det ytre miljø.

Han er også i stand til å kommunisere mer effektivt med de eksterne enhetene angående situasjonen i bedriften. I dag er en leder bedre i stand til å forklare enhver nedgang i ytelsen til aksjonærene og investorene enn noen gang, takket være tilgjengeligheten av executive-informasjonssystemer.