Modeller av beslutningstaking: Rational, Administrative og Retrospective Decision Making Models

Beslutningen om en logisk er en vanskelig oppgave. Alle beslutninger kan kategoriseres i følgende tre grunnmodeller.

(1) Den rasjonelle / klassiske modellen.

(2) Den administrative eller begrensede rasjonalitetsmodellen.

(3) Den Retrospective Decision Making Model.

Alle modeller er gunstige for å forstå arten av beslutningsprosesser i bedrifter eller organisasjoner. Alle modellene er basert på visse forutsetninger som vedtakene tas.

1. Den rasjonelle / klassiske modellen:

Den rasjonelle modellen er det første forsøket på å kjenne beslutningsprosessen. Det anses av noen som den klassiske tilnærmingen til å forstå beslutningsprosessen. Den klassiske modellen ga ulike trinn i beslutningsprosessen som tidligere er diskutert.

Funksjoner av klassisk modell:

1 . Problemer er klare.

2. Mål er klare.

3. Folk er enige om kriterier og vekter.

4. Alle alternativer er kjent.

5. Alle konsekvenser kan forventes.

6. Beslutninger er rasjonelle.

Jeg. De er ikke partisk i å gjenkjenne problemer.

ii. De er i stand til å behandle all relevant informasjon

iii. De forventer nåværende og fremtidige konsekvenser av beslutninger.

iv. De søker etter alle alternativer som maksimerer de ønskede resultatene.

2. Bounded Rationality Model eller Administrative Man Model:

Beslutningsprosesser innebærer å oppnå et mål. Rationalitet krever at beslutningstaker skal forstå de alternative handlingsplanene for å nå målene.

Han bør også ha full informasjon og evne til å analysere riktig ulike alternative handlingslinjer i lys av målene som er søkt. Det bør også være et ønske om å velge de beste løsningene ved å velge alternativet som vil tilfredsstille målprestasjonen.

Herbert A. Simon definerer rasjonalitet når det gjelder objektiv og intelligent handling. Den er preget av atferdsmessig nexus mellom ender og midler. Hvis hensiktsmessige midler er valgt for å nå ønskede mål, er avgjørelsen rasjonell.

Bounded Rationality-modellen er basert på konseptet utviklet av Herbert Simon. Denne modellen tar ikke utgangspunkt i individuell rasjonalitet i beslutningsprosessen.

I stedet forutsetter det at folk, mens de kan søke den beste løsningen, vanligvis bosetter seg for mye mindre, fordi de beslutningene de konfronterer krever vanligvis større informasjon, tid, bearbeidingskapasitet enn de besitter. De avgjør "begrenset rasjonalitet eller begrenset rasjonalitet i beslutninger. Denne modellen er basert på visse grunnleggende begreper.

en. Sekvensiell oppmerksomhet mot alternativ løsning:

Normalt er det en tendens til at folk undersøker mulig løsning en om gang i stedet for å identifisere alle mulige løsninger og slutte å søke når en akseptabel (men ikke nødvendigvis den beste) løsningen er funnet.

b. heuristisk:

Dette er antagelsene som leder søket etter alternativer til områder som har høy sannsynlighet for å gi suksess.

c. satisficing:

Herbert Simon kalte dette "tilfredsstillende" som plukker et handlingsforløp som er tilfredsstillende eller "godt nok" under omstendighetene. Det er en tendens til at beslutningstakere godtar det første alternativet som oppfyller deres minimalt akseptable krav, i stedet for å presse dem videre til et alternativ som gir de beste resultatene.

Tilfredsstillelse er foretrukket for beslutninger av liten betydning når tiden er den største begrensningen eller hvor de fleste alternativene i det vesentlige er like.

Således, mens den rasjonelle eller klassiske modellen indikerer hvordan beslutninger skal fattes (det vil si det fungerer som en prescriptiv modell), faller det noe kort om hvordan beslutninger faktisk blir gjort (dvs. som en beskrivende modell).

3. Retrospektiv beslutningsmodell (implisitt favorittmodell):

Denne beslutningsmodellen fokuserer på hvordan beslutningstakere forsøker å rationalisere sine valg etter at de er blitt gjort og forsøke å rettferdiggjøre sine beslutninger. Denne modellen er utviklet av Per Soelberg. Han gjorde en observasjon om jobbvalgsprosessene for utdannede studenter og noterte at studentene i mange tilfeller identifiserte implisitte favoritter (dvs. alternativet de ønsket) veldig tidlig i rekrutterings- og valgprosessen. Studentene fortsatte imidlertid med å søke etter flere alternativer og valgte raskt det beste alternativet.

Den totale prosessen er utformet for å rettferdiggjøre, gjennom skjønn av vitenskapelig strenghet, en beslutning som allerede er gjort intuitivt. På den måten blir personen overbevist om at han eller hun handler rasjonelt og tar en logisk, begrunnet beslutning om et viktig tema.

Noen vanlige feil i beslutningsprosessen:

Siden betydningen av den riktige avgjørelsen ikke kan overvurderes nok for kvaliteten på vedtakene kan gjøre forskjellen mellom suksess og fiasko. Derfor er det avgjørende at alle faktorer som påvirker beslutningen, skal undersøkes og undersøkes fullt ut.

I tillegg til tekniske og operasjonelle faktorer som kan kvantifiseres og analyseres, må også andre faktorer som personlige verdier, personlighetstrekk, psykologisk vurdering, miljøoppfattelse, intuitional og fordømmende evner og følelsesmessig forstyrrelse forstås og krediteres.

Noen forskere har fastslått visse områder der ledelsesmessig tenkning må revurderes og hvor det gjøres noen vanlige feil. Disse påvirker beslutningsprosessen så vel som effektiviteten av beslutningen, og må unngås.

Noen av feilene er:

en. ubesluttsomhet:

Beslutningen er full av ansvar. Frykten for utfallet kan gjøre noen mennesker skamme om å ta en beslutning. Denne tålmodigheten kan føre til at det tar lang tid å ta en avgjørelse, og muligheten kan gå tapt. Denne egenskapen er en personlighetstrekk og må settes på alvor. Ledere må være veldig raske når de bestemmer seg.

b. Utsette beslutningen til siste øyeblikk:

Dette er en felles funksjon som resulterer i beslutningstaking under pressetid som generelt eliminerer muligheten for grundig analyse av problemet som er tidkrevende, samt etablering og sammenligning av alle alternativer. Mange studenter, som utsetter å studere til nær sine siste eksamener, gjør det vanligvis ikke bra i eksamenene.

Selv om enkelte ledere jobber bedre under press, er det ofte nødvendig med en tilstrekkelig tidsperiode å se objektivt på problemet og ta en intelligent beslutning. Derfor må en beslutningsplan formuleres; tidsgrenser må settes for innsamling, analyse og utvelgelse av et handlingsforløp.

c. En manglende isolasjon av årsaken til problemet:

Det er en vanlig praksis å kurere symptomene i stedet for årsakene. For eksempel kan hodepine være på grunn av noen dyprotede følelsesmessige problemer. En medisin for hodepine ville ikke kurere problemet. Det er nødvendig å skille mellom symptomene og årsakene deres.

d. Manglende vurdering av påliteligheten til informasjonskilder:

Svært ofte tar vi det for gitt at den andres oppfatning er veldig pålitelig og pålitelig, og vi kontrollerer ikke nøyaktigheten av informasjonen selv.

Mange ganger blir den annen persons oppfatning tatt, slik at hvis beslutningen ikke gir de ønskede resultatene, kan skylden for sviktingen skiftes til personen som hadde gitt informasjonen. Dette er imidlertid en dårlig refleksjon på lederens evne og integritet, og lederen må holdes ansvarlig for utfallet av vedtaket.

e. Metoden for å analysere informasjonen kan ikke være lyden en:

Siden de fleste avgjørelsene og spesielt de ikke-programmerte må baseres på mye informasjon og faktorer, må prosedyren for å identifisere, isolere og velge nyttig informasjon være forsvarlig og pålitelig. Vanligvis er det ikke operativt mulig å objektivt analysere mer enn fem eller seks stykker informasjon om gangen.

Derfor må en modell bygges som inkorporerer og håndterer mange variabler for å hjelpe beslutningstakere. Det vil også være ønskelig å definere mål, kriterier og begrensninger så tidlig som mulig i beslutningsprosessen.

Dette vil bidra til å gjøre prosessen mer formell slik at ingen betingelser eller alternativer vil bli oversett. Etter etablerte prosedyrer vil eliminere innsatsen av følelser som kan skyte prosessen og rasjonaliteten.

f. Gjennomfør avgjørelsen og følg gjennom:

Å ta en beslutning er ikke slutten av prosessen, heller er det en begynnelse. Gjennomføring av vedtaket og de oppnådde resultatene er det sanne barometeret til kvaliteten på vedtaket. Pliktene må tildeles, tidsfrister må stilles, evalueringsprosessen må etableres og beredskapsplaner må utarbeides på forhånd. Beslutningene må gjennomføres helhjertet for å få de beste resultatene.