Oversikt over jobbbeskrivelse (med diagram)

Oversikt over jobbbeskrivelse: Jobbspesifikasjon, åpenhet i jobbbeskrivelser og ledelse Bruk!

Utarbeidet jobbinformasjon er oversatt til stillingsbeskrivelser. Jobbbeskrivelser er skrevet oversikt over arbeidsoppgaver og ansvar og de gir det faktuelle grunnlaget for jobbevaluering. Jobbbeskrivelser registreres på en standardform på en ensartet måte. For åpenbare krav til skriveferdigheter i utarbeidelsen av stillingsbeskrivelser tildeler mange organisasjoner denne oppgaven til trente og profesjonelle jobbanalytikere.

Imidlertid kan dette i seg selv ikke garantere feilfri jobbbeskrivelser. Dette skyldes at en profesjonell jobbanalytiker kanskje ikke har bestemt jobbkunnskap. Derfor, til tross for engasjerende analytikere, er det alltid bedre å involvere de interne menneskene for vitenskapelig beskrivelse av arbeidsplasser.

Når det gjelder format, bør jobben beskrives først ved å benytte tittelen, som nøyaktig oppsummerer oppgavene som er tildelt. Mens du oppgir en jobb, er det alltid bedre å vurdere jobbfamilien. For å illustrere, i stedet for å betegne en HR-jobb som HR-leder, dersom begrepet kunnskapsjef brukes, kan det gi en moderne eller trendy jobbtittel, men for andre (inkludert medlemmer i organisasjonen) kan det være en feilmelding.

For det andre skal jobbbeskrivelsen da i en enkelt form dokumentere en liste over oppgaver som er tildelt. Listen skal ha korte setninger eller setninger. Hva som skal inkluderes under oppføring av stillingsoppgavene og hvordan de skal skrives, vil avhenge av nivået på stillingen og formålet med å bli betjent av beskrivelsen.

For toppledelsesnivået kan en stillingsbeskrivelse være beskrivelsen av forretningsmålene og målene. Men på operasjonsnivå kan jobbeskrivelser begrenses til oppføring av spesifikke oppgaver, utførelse av utstyr og prosedyrer som følges.

Jo bredere bruk av jobbeskrivelsesinformasjonen og jo høyere funksjonell nivå, desto lengre jobbeskrivelsen. For operasjonelle stillinger kan jobbeskrivelsen være omtrent en side, mens for høyere ledelse kan det gå gjennom flere sider.

1. Jobbspesifikasjoner:

I tillegg til å gi opplysninger om arbeidsoppgaver knyttet til jobboppgaver, beskriver arbeidsbeskrivelser også de grunnleggende spesifikasjonene for jobber. Slike spesifikasjoner inkluderer utdanning eller erfaring som kreves for å utføre jobben, og en spesiell kunnskap og ferdighet som er nødvendig for å utføre jobben. I tillegg spesifiserer spesifikasjoner også de myke ferdigheter som interpersonell ferdigheter, analytisk evne, problemløsningskompetanse eller beslutningsprosesser, etc. som kreves for å utføre de oppgavene som er tildelt.

Denne øvelsen for å behandle jobbinformasjon er kjent som å utvikle jobbspesifikasjon. Det hjelper i evalueringen av jobber, samtidig som det definerer egenskapene som kreves for en stillingsstilling, som kreves mens de går på rekruttering. Derfor oppgir jobbspesifikasjoner alle de egenskapene som utdanning, erfaring, alder og fysisk trening sammen med andre myke ferdigheter som kreves for å utføre en jobb.

Dette krever også at analytikeren har spesielle ferdigheter, fordi enhver dømmende feil enten ved å velge en feil person for en jobb eller ved feilaktig evaluering av en jobb, som er direkte knyttet til jobbprissetting, kan beseire formålet.

2. Åpenhet i jobbbeskrivelser:

Dagens organisasjoner er dynamiske og krever nå og da restrukturering, noe som også nødvendiggjør ny utforming av arbeidsplasser. Derfor er det allment antatt at å vise en stillingsbeskrivelse til ansatte kan føre til kontrovers og i fremtiden kan ansatte motstå arbeid som ikke er spesifikt oppført i deres stillingsbeskrivelser.

Men hvis jobbbeskrivelser er godt utviklet, er det ikke noe galt i å dele dem med de ansatte, da det stikker ut listen over plikter som de ansatte forventes å utføre. For å eliminere problemet kan en overordnet uttalelse som "i tillegg til de oppgitte oppgavene og ansvarene, overordnet overføre deg til å utføre andre oppgaver fra tid til annen" kan vurderes.

Ved å dele jobbbeskrivelser med de ansatte, kan organisasjoner gjøre jobben evalueringsprosessen deltakende og unngå dissonans i jobberevalueringsresultater. Dette er også viktig, ettersom organisasjoner står overfor ansattes utilfredshet på jobbprissetting.

Kommunikasjon av stillingsbeskrivelser øker aksept av det samme, da ansatte ikke er igjen med noen tvil om deres plikter og ansvar. Slik kommunikasjon med de ansatte bør være en pågående øvelse, slik at ansatte også kan forstå deres endrede arbeidsoppgaver og ansvar i tilfelle endringene finner sted.

3. Ledelse Bruk av jobbbeskrivelse:

Jobbeskrivelser bidrar til å få ting gjort gjennom mennesker, og det hjelper ledelsen til å oppnå følgende mål:

1. Effektiv organisering av arbeidsplasser

2. Riktig rekruttering eller bemanning av organisasjonen

3. Tilordne jobber til mennesker ved å kommunisere til dem deres plikter og ansvar og ved å sette arbeidsstandarder

4. Gjennomgå ytelsen til folket

5. Bedre ytelse gjennom vurdering og opplæring

6. Belønning av ansatte

Derfor har jobbeskrivelser en svært viktig rolle i sentrale ledelsesaktiviteter. Det er imidlertid svært viktig for lederen å sikre at stillingsbeskrivelser er riktige og hva jobber som er tildelt, er avgjørende. Han må sørge for at bare de viktigste oppgavene er gruppert i jobber.

Siden jobbbeskrivelser har sammenkoblingsevne, må han tilpasse den til rekruttering, ytelsesvurdering, treningsbehov, salgsfremmende overføringer og flyttingsbeslutninger. Fra ansattes synspunkt bør det også vise ansatte hva som forventes av dem og hvordan de skal utføre arbeidet.

Ved å oppgi de tildelte oppgavene i en stillingsbeskrivelse, kan en leder bestemme de rimelige ytelsesstandardene. Identifisering av slike ytelsesstandarder letter oppnåelse av ytelse av en ansatt mot den beste utøveren. Jobbeskrivelser gjør det også lettere å bruke arbeidskraft.

Ved periodisk gjennomgang av de oppgitte oppgavene kan en leder identifisere hvilke jobber som er tidkrevende, men krever lavere ferdighetsinnstilling. Han kan derfor overføre slike stillinger til lavere lønnede ansatte. I tillegg kan lederen også studere arbeidsplasser i form av arbeidsbelastning og bestemme de nødvendige mandatene.

For lavteknologi- og lavkvalitetsjobb kan han vurdere beslutningen om å avlaste jobben til underleverandører. Derfor har det enorme implikasjoner for effektiv HRP-planlegging i en organisasjon. Vi kan også kalle dette til et instrument for riktig rettstørrelse av ansattes styrke i en organisasjon.

Endelig påvirker jobbbeskrivelser som et grunnleggende styringsverktøy også operasjonsprosedyrer ved å identifisere duplisering av arbeid, noe som indikerer en vitenskapelig arbeidsflyt, noe som tyder på bedre arbeidsfordeling og ved å peke ut mulige jobbflaskehalser. Figur 10.1 viser en sentral perifer relasjonsmodell av jobbanalyse.