Shop Floor Management: 4 Hovedfunksjoner

Shop floor management er opptatt av preplanning, planlegging, bemanning, styring, overvåkning og kontroll av aktiviteter som forbedrer butikk effektivitet og analyse. Produksjons- / operasjonsaktivitet betyr prosessen med transformasjon av materialer (innganger) til ønsket utgang (produkt / tjenester).

Produksjon utgjør en rekke sekvensielle operasjoner for å produsere et ønskelig produkt akseptabelt for kundene, og oppfyller også kravene til kunder med hensyn til kvantitet og beregnet funksjon. Produksjonsplanlegging og -kontroll er et kraftig verktøy som bidrar til å nå målene.

Butikkgulvledelsen kan kategoriseres i brede funksjoner, som er representert i figur 1.6:

1. Pre-planlegging aktiviteter

2. Planleggingsaktiviteter

3. Bemanningsfunksjon

4. Styringsfunksjon

5. Overvåkings- og kontrollaktiviteter

1. Pre-PIanning-funksjon:

Forplanlegging er et plan for makronivå (strategisk nivå) og det handler om analyse av dataene både fra tilbakemeldinger mottatt fra operasjoner, samt data fra eksternt miljø som konkurrentinformasjon. Forplanleggingen er opptatt av beslutningstaking med hensyn til metoder, maskiner, arrangement av fasiliteter (layout) med hensyn til tilgjengelighet, omfang og kapasitet. Forplanlegging omhandler oversikten over produksjonspolitikkene basert på forventet etterspørsel.

1. Etterspørselsprognoser, dvs. estimering av fremtidig salgstid, blir en oversikt over planlegging og utforming av produksjonssystemet.

2. Etterspørselsprognose spiller en kritisk rolle i utviklingen av fremtidens planer. Det er avgjørende for organisasjonene å vite for hvilket nivå av aktiviteter man planlegger før investering i innganger, dvs. menn, maskiner og materiale skal gjøres.

Forecasting demand bidrar til å svare på følgende spørsmål:

1. Hva skal være størrelsen eller mengden av kapital som kreves?

2. Hvor stor skal størrelsen på arbeidsstyrken være?

3. Hva bør størrelsen på rekkefølgen og nivået på sikkerhetslager være?

4. Hva skal anleggets kapasitet være?

Svarene på ovennevnte spørsmål er avhengig av prognosen for det fremtidige driftsnivået. Moderne produksjonsaktiviteter blir mer komplekse teknologisk og grunnleggende innganger blir dyrere, og det er mange restriksjoner og begrensninger som pålegges materialene og ressursene som brukes til produksjonsprosessen. Forecasting danner grunnlaget for planlegging, og det gjør det mulig for organisasjonen å reagere raskere og nøyaktig på markedsendringer.

Forutsigelser er definert som "Et estimat av salg i Fysiske enheter (eller monetær verdi) i en bestemt fremtidig periode under foreslått markedsføringsplan eller -program og under antatt sett av økonomiske og andre styrker utenfor organisasjonen som prognosen skal gjøres for" . Det er en innledning basert på stort volum av data. Derfor er prognoser en viktig del av strategisk og operativ planlegging. Det er viktig for planlegging, planlegging og kontroll for å lette effektiv og effektiv produksjon i form av produkter og tjenester.

Produktdesign:

Produktdesign er oversettelsen av kundens behov (kundens stemme) i tekniske spesifikasjoner. Utdataene fra designet er uttrykt i form av samling og komponent tegninger, fakturaer (BOM) og ytelseskrav sammen med tekniske spesifikasjoner. Aspektet av produktdesignet, som er opptatt av produksjon, er mer relevant for produksjonsplanlegging.

Konseptet "Design for Manufacturing and Assembly" (DFMA) avslører at designavdelingen skal fungere i samordning med produksjonsavdelingen, noe som resulterer i økonomiske produksjonsprosesser med tidsbesparelse, arbeidskraft og forbedring av produktkvaliteten.

Dermed må design og produksjon være sammenhengende og bør aldri betraktes som egen disiplin eller aktiviteter. Hver del eller komponent av produktet må utformes slik at det ikke bare oppfyller designkrav og spesifikasjoner, men kan også produseres økonomisk og relativt enkelt. Denne tilnærmingen øker produktiviteten og forbedrer produsentens konkurranseevne.

Design for produksjon er en omfattende tilnærming til produksjon av varer og integrerer design med alle nedstrøms prosesser av produksjonsmetoder, montering, testing og kvalitetssikring mv Effektiv implementering av design for produksjon krever at designere har en grunnleggende forståelse av egenskapene, evner og begrensninger av materialer, produksjonsprosess og tilhørende operasjoner, maskiner og utstyr.

Dette inkluderer en klar forståelse og kunnskap om egenskaper som variabilitet i maskinens ytelse, dimensjonsnøyaktighet og overflatefinish, prosessegenskaper, behandlingstider og effekt av behandling på kvalitet.

Prosessdesign:

På strategisk nivå er de store beslutningene om produksjon og drift de som er involvert i utforming av fysiske prosesser for produksjon av varer og tjenester. Disse vedtakene omfatter valg av prosess, valg av teknologi, prosessflytanalyse og utforming av anlegg.

Prosessdesignet er opptatt av to store beslutninger:

1. Analyse av arbeidsflyt for konvertering av råvarer til ferdige produkter (flytanalyse og design).

2. Valg av arbeidsstasjon for hver prosess som inngår i arbeidsflyten.

Flow Design:

Flow design fokuserer på de spesifikke prosessene som råvarer, deler og underenheter følger når de beveger seg gjennom anlegget. Prosessflytdesign og anleggsdesign (layoutdesign) er prosessdesignbeslutningene på makronivå. Strømningsanalysen av materialer mellom de ulike avdelingene (eller arbeidsstasjonene) bestemmer hvilken type produksjon, enten det er en jobbbestilling, intermittent, masse eller flyt, produksjon. Strømningsmønstre for materialer, type utforming og materialhåndteringssystemer er spesifisert på dette stadiet.

Arbeidsstasjon design :

Det er en mikronivå prosessdesign og det er opptatt av jobbdesign eller arbeidsstasjon design. Valg av type maskiner og deres kvantitet er bestemt på dette stadiet. Fokus her er på de ulike aspektene som å balansere produksjonslinjen, prosesseringstrinnene som inngår i hver arbeidsstasjon, analyse av operatørvariabilitet og effektivitetsarbeid og tidsstandarder, jobbspesifikasjoner og jobbutvidelse.

2. Produksjonsplanlegging:

Produksjonsplanlegging er en preproduksjonsaktivitet. Det er forhåndsbestemt produksjonskrav som arbeidskraft, materialer, maskiner og produksjonsprosess. Ray Wild definerer "Produksjonsplanlegging er bestemmelse, oppkjøp og avtale av alle fasiliteter som er nødvendige for fremtidig produksjon av produkter.

Det representerer utformingen av produksjonssystemet. Bortsett fra å planlegge ressursene, skal den organisere produksjonen. Basert på den estimerte etterspørselen etter selskapets produkter, skal den etablere produksjonsprogrammet for å møte målene som er satt ved hjelp av de ulike ressursene.

Produksjonskontroll:

Til tross for planlegging til minuttdetaljer, men alltid (mesteparten av tiden) er det ikke mulig å oppnå produksjon 100% i henhold til planen. Det kan være utallige faktorer som påvirker produksjonssystemet og på grunn av hvilket det er en avvik fra den faktiske planen.

Noen av faktorene som påvirker er:

1. Manglende tilgjengelighet av materialer (på grunn av mangel etc.)

2. Anlegg, utstyr og maskinbrudd.

3. Endringer i etterspørsel og rushbestillinger.

4. Fravær av arbeidstakere.

5. Manglende samordning og kommunikasjon mellom ulike funksjonsområder.

Således, hvis det er avvik mellom faktisk produksjon og planlagt produksjon, kommer kontrollfunksjonen til å fungere.

Produksjonskontroll gjennom kontrollmekanisme forsøker å ta korrigerende tiltak for å matche den planlagte og faktiske produksjonen. Dermed kontrollerer produksjonskontroll arbeidets utvikling, og tar korrigerende skritt for å sikre at den programmerte produksjonen finner sted.

De viktigste trinnene i kontrollaktiviteten er:

1. Å starte produksjonen.

2. Fremgang.

3. Korrigerende tiltak basert på tilbakemelding og rapportering tilbake til produksjonsplanleggingen.

3. Arbeidskraftplanlegging:

Mannskapsplanlegging innebærer prognoser for menneskelige ressursbehov i organisasjonene og utforming av hensiktsmessig handlingsplan som rekruttering, trening, karriereutvikling basert på disse behovene. Planlegging for menneskelige ressurser er et stort ledelsesansvar i dagens industrielle økonomi.

Planlegging for mennesker blir viktig når jobbkrav angir knappe ferdigheter og evner. Kvalifiserte og dyktige mennesker har blitt knappe, og menneskelige ressurser planlegging har blitt en nødvendighet for langsiktig overlevelse i industriell økonomi.

Definisjon:

"Manpower Planning" er en prosess hvor ledelsen bestemmer hvordan organisasjonen skal bevege seg fra sin nåværende arbeidskraftstilling til ønsket arbeidsstilling. Gjennom arbeidskraftplanlegging forsøker ledelsen å ha riktig antall og rett slags mennesker på rett sted til rett tid, og gjør ting som resulterer i langsiktige fordeler for organisasjoner.

Ifølge Geisler:

"Manpower Planning" er prosessen, inkludert prognoser for utvikling og kontroll ved at firmaet sikrer at den har den riktige typen mennesker med riktig antall og på riktig sted som de jobber som de er økonomisk mest egnede.

Årsaker til arbeidskraftplanlegging:

1. Jobb og arbeidskrav endrer seg raskere enn i tidligere perioder på grunn av tempo av endring av teknologi, endring på måter varer og tjenester blir produsert.

2. Arbeidsstrukturen i arbeidsstyrken i industrialiserte økonomier har skiftet for å møte jobbenes endringer.

3. Innenfor eksisterende yrker øker arbeidskravene til å beholde et must for nåværende arbeidstakere.

4. Nasjonal bekymring om sysselsettingsnivå og effektiv unionisering av mennesket har resultert i Nasjonale arbeidskraftprogrammer.

5. Manglene på ferdigheter har blitt det største problemet for fremgang mot industrialisering for mindre utviklede land.

6. Økt mobilitet for menneskelige ressurser har arbeidet både for å bistå organisasjonene og nasjonene med å møte nye arbeidsbehov og å komplisere innsatsen for å beholde kvalifiserte medarbeidere.

7. Stigende interesse og aktivitet i den totale prosessen med ledelse planlegging har stimulert oppmerksomheten til behovet for menneskelige ressurser planlegging.

Definisjonen av arbeidskraftplanlegging bør omfatte funksjonene og prosessen med:

1. Effektiv utnyttelse

2. Forutsi behovene.

3. Utvikle passende retningslinjer og programmer for å møte kravene.

4. Gjennomgå og kontrollere hele prosessen.

Målsettinger for arbeidskraftplanlegging :

1. Utility som planlegging og kontroll teknikk:

En arbeidskraftplan fordi den er systematisk gjort, gjør det mulig for en leder å forutsi arbeidskraftens behov og krav, styrer utplassering av arbeidskraft, en mer presis samsvar med arbeidskraftbehov til firmaets forretningsplaner.

2. Mannskapsplanlegging:

Det er nødvendig for ledelsen å få informasjon om hvordan eksisterende personell bue distribueres, hvilke ferdigheter som kreves for de ulike arbeidsgruppene og arbeidskraftkravene over en bestemt tidsperiode i forhold til organisasjonsmålene.

Prosess for arbeidskraftplanlegging

De ulike trinnene som er involvert i arbeidskraftplanlegging:

1. Manpower demand forecasting :

Manpower etterspørselsforespørsel på mikronivå (organisasjonsnivå) kan gjøres på to måter.

Ved å fastslå totalarbeidskraftkravene for hele organisasjonen for en gitt periode og deretter estimere krav til hver enhet, divisjon eller avdeling. ELLER

Først avgjøre arbeidskraftbehovet for hver avdeling og deretter lage en total projeksjon.

Mange prognosemetoder er tilgjengelige som enkle og flere regresjonsmodeller. Det skal tydelig nevnes at inntil hvilken fremtidig prognose er utført.

2. Manpower forsyning prognose:

Leveransen av arbeidskraft bør omfatte begge:

1. Intern forsyning (gjennomført ved forfremmelse og overføring)

2. Ekstern forsyning (studie av arbeidsmarkedet)

Det er mange aktiviteter som gir betydelig informasjon om hvilken arbeidskraftplanlegger bygger opp sin plan.

1. Manpower inventar angir hva firmaet har på lager eller kan forvente å ha på lager i fremtiden. Sammenligning av disse dataene, mot kravene gir et øyeblikkelig bilde av det korte fallet.

2. Vurdering av eksisterende ytelsesnivå forteller oss det nåværende nivået på arbeidskraftutnyttelse.

3. Vurdering av arbeidsmarkedssituasjonen forteller oss tilgjengeligheten til den nødvendige arbeidskraften som planleggeren kan ønske å kilde til.

3. Manpower inventar :

Hvis arbeidskraften planlegger å være realistisk, bør den baseres på et godt grunnlag for faktainformasjon. Dermed må planleggeren ha så klart bilde som mulig av eksisterende personale. En mannskaps inventar gir informasjon om eksisterende arbeidskraft. Arbeidsoppgaven gir informasjon om eksisterende ansatte med hensyn til antall, ferdigheter, aldersgruppe og mange andre detaljer.

4. Manpower audit :

Manpower-revisjon krever systematisk analyse av data, og den beskriver de samlede dataene sammen med analysen

Manpower Audit svarer på følgende spørsmål:

a) Hva er posisjonen til start og avslutning?

b) Hva er stillingen for fravær?

c) Hvilken type arbeidskraft er vanskelig å rekruttere?

d) Lønn og aldersfordeling.

e) Trender i arbeidsmarkedet med hensyn til nødvendige ferdigheter?

f) Årsaker til ansatteomsetning?

g) Hvor kommer rekrutter fra?

5. Vurdering av markedssituasjonssituasjonen

6. Anslått arbeidskraftforsyning :

Manpower forsyning kan være fra både interne kilder og eksterne kilder.

Arbeidskraften fra interne kilder avhenger av to faktorer de er:

(a) I hvilken grad de nåværende ansatte overlever i organisasjonen.

(b) Antall internrevert (dvs. overføringer og forfremmelse) av flerårige i organisasjonen.

7. Analysere de indre bevegelsene

8. Manpowerforsyning fra eksterne kilder

Fire determinanter av endelig arbeidskraftplan er:

1. Manpower utnyttelse

2. Manpower forsyning.

3. Opplæring og utvikling.

4. Personellpolitikk.

Viser mannskapsplanleggingsprosessen.

Fordeler med arbeidskraftplanlegging:

1. Ved å forutse behovet for ulike typer ferdigheter og nivåer av personell, i god tid, vil en arbeidskraftplanlegging kunne gi tilstrekkelig ledetid for rekruttering, utvelgelse og opplæring av slike personer.

2. En arbeidskraftplan kunne gi et helhetlig bilde for å identifisere overskudd eller mangel på personell.

3. En effektiv lønnskostnadskontroll og arbeidskraftutvikling.

4. I mangel av tilgjengeligheten av nødvendige ferdigheter på arbeidsmarkedet, er det tatt skritt for å fremme personell fra intern med opplæring.

5. Menneskekraftregistrering kan gi informasjon til ledelsen for intern oppfølging av lederpersonell dersom det er en uventet omsetning.

6. Manpower planlegging vil hjelpe ledere å fastholde sine langsiktige tilbud og etterspørsel forventninger.

Viser mannskapsplanleggingsprosessen :

4. Produksjonskontroll:

Produksjonskontroll gir grunnlaget for de fleste andre kontroller. Kontroll er beskrevet som begrenser aktivitetene for å følge planene.

"Produksjonskontroll er funksjonen til ledelsen som planlegger, styrer og kontrollerer materialforsyning og bearbeiding av et foretak, slik at bestemte produkter produseres ved spesifikke metoder for å møte et godkjent salgsprogram. Disse aktivitetene utføres på en slik måte at arbeidskraft, anlegg og kapital er tilgjengelig til beste fordel. "

Produksjonskontroll spesifiserer tre nivåer:

1. Programmering,

2. Bestilling og

3. Sending.

1. Programmering planlegger produksjonen av produkter.

2. Bestilling planlegger produksjonen av komponenter fra leverandører og avdelinger, som er nødvendig for å møte programmet.

3. Dispatching vurderer hver avdeling i sin tur og planlegger produksjonen fra maskiner og arbeidssentre som er nødvendige for å gjennomføre ordrene.

Oversikt over produksjonskontroll :

1. Lasting og planlegging:

Salgsavdelingen utsteder arbeidsordre, som tillater produksjon av et produkt eller en gruppe produkter. Denne bestillingen er utgangspunktet for alle aktiviteter i produksjonskontrollen som er involvert i produksjon av produkter.

Hovedproduksjonsplanen (MPS) er utarbeidet som innebærer å vurdere arbeidskraft og materielle krav og tilgjengelighet og bestemme datoene for hvilke hovedfunksjoner skal fullføres. Lastingen av ulike arbeidssteder utføres. En kopi av Master Schedule vil bli sendt til materialkontrollen, som vil kontrollere materialtilgjengelighet.

2. Materialkontroll:

Funksjonen til materialkontrollseksjonen av produksjonskontroll er å vurdere behovet for materiale, og deretter ta nødvendige skritt (handlinger) for å oppfylle disse kravene.

3.Dispatch og Progress:

En produksjon er faktisk igangsatt på et passende tidspunkt som samler sammen alle relevante dokumenter, verifiserer tilgjengeligheten av hver av produksjonsfaktorene og tillater starten på produksjonsaktiviteter ved utstedelse av godkjenningsdokumenter. Fremdriftsseksjonen overvåker ytelsen og verifiserer at kravene i hovedplanen blir oppfylt. Eventuelle avvik fra denne tidsplanen blir gjort oppmerksom på de berørte personene, og korrigerende tiltak utarbeides for å holde avviket minst.

Oversikt over funksjoner for produksjonskontroll er vist på fig. 1.8:

Lasting, sekvensering og planlegging :

Utgangsplaner angir når produkter er nødvendig, men disse spesifikasjonene må omdannes til operasjonelle vilkår som skal implementeres på butikkjorden. Operasjonsplanleggingssystemet er vist på fig. 1.9.

lasting:

Hver jobb kan ha en unik produktspesifikasjon og har en unik ruting gjennom ulike arbeidssentre, når jobbordrene blir utgitt, blir de tildelt arbeidsstasjonene, og dermed fastslår hvor mye belastning hvert arbeidssenter skal bære i den bestemte planlagte perioden. Denne oppgaven kalles lasting. Last er arbeidet tildelt til en maskin eller en operatør, og kapasiteten er volumet av produksjonen som kan produseres i en hvilken som helst passende tidsperiode.

Lasting er studiet av forholdet mellom last og kapasitet på arbeidssentre.

Gantt Load Charts, Visual Load-profiler er nyttige for evaluering av gjeldende lasting.

Prioritetssekvensering:

Når jobber konkurrerer om arbeidssentre kapasitet, hvilken jobb skal gjøres neste? Prioritetssekvensregler gjelder for alle jobber som venter i køen. Deretter når arbeidsstedet blir åpent for jobben, er den som har høyeste prioritet tildelt.

"Prioritetssekvensering" er en systematisk prosedyre for å tilordne prioriteringer for å vente jobber og derved bestemme hvilken rekkefølge jobber skal utføres.

Velge kriterier for sekvensering:

1. Sett opp kostnadene.

2. I prosessbeholdning.

3. Idle ganger.

4. Gjennomsnittlig tid for å fullføre jobber.

5. Gjennomsnittlig antall jobber som venter i køen.

6. Gjennomsnittlig tid jobber er sent.

Kriteriene som oppsettkostnader, lagerkostnader og tomgangstider er primært opptatt av internt anlegg, effektivitet og andre kriterier reflekterer både kundeservice og intern effektivitet.

Prioriterte sekvenseringsregler:

1. Først til mølle (FCFS) :

Gir topp prioritet til venteprosessen som kom tidligst i produksjonssystemet.

2. Tidligst forfallsdato (EDD):

Gir topp prioritet til venteprosessen hvis forfallsdato er tidligst.

3. Korteste behandlingstid (SPT) :

Gir topp prioritet til ventingjobben hvis driftstid på arbeidsplassen er kortest.

4. minste slakk (LS):

Slakk beregnes som forskjellen i lengden av tiden som gjenstår til jobben forfaller og lengden på driftstiden.

5. Lengste behandlingstid (LPT)

6. Foretrukket kundeordre (PCO)

Illustrasjon (SPT-regel):

Det er fem jobber, som skal behandles på arbeidsstedet metallbutikk.

Behandlingstidene er gitt nedenfor:

Bestem sekvensering ved hjelp av SPT-regel.

Dataene som kommer fra SPT-regelen er vist i tabellen nedenfor:

Sequencing-data for kortest behandlingstidsprioritet

Ytelse ved hjelp av SPT-sekvens:

planlegging:

Planlegging kan defineres som "forskrift om når og hvor hver operasjon som er nødvendig for produksjon av produktet skal utføres."

Det er også definert som "etablering av tider hvor å begynne og fullføre hver hendelse eller operasjon som omfatter en prosedyre."

Hovedprinsippet med planlegging er å planlegge arbeidssekvensen slik at produksjonen systematisk kan ordnes mot slutten av ferdigstillelsen av alle produkter innen forfallsdato.

Prinsipper for planlegging:

1. Prinsippet om optimal arbeidsstørrelse:

Planlegging har en tendens til å oppnå maksimal effektivitet når oppgavestørrelsene er små, og alle oppgaver er av samme rekkefølge.

2. Prinsipp for optimal produksjonsplan:

Planleggingen skal være slik at det pålegges lik belastning på alle planter.

3. Prinsipp for optimal sekvens:

Planlegging har en tendens til å oppnå maksimal effektivitet når arbeidet er planlagt, slik at arbeidstimer normalt brukes i samme rekkefølge.

Inputs to Scheduling :

1. Ytelsesstandarder:

Informasjonen om ytelsesstandardene (standardtider for operasjoner) bidrar til å kjenne kapasiteten for å tilordne nødvendige maskintimer til anlegget.

2. Enheter der lasting og planlegging skal uttrykkes.

3. Effektiv kapasitet på arbeidsstedet.

4. Etterspørselsmønster og grad av fleksibilitet som skal tilveiebringes for rushbestillinger.

5. Overlapping av operasjoner.

6. Individuelle jobbplaner.

Planlegging Strategier:

Planlegging strategier varierer mye mellom bedrifter og spenner fra "ingen planlegging" til svært sofistikerte tilnærminger.

Strategiene er gruppert i fire klasser:

(i) Detaljert planlegging.

(ii) Kumulativ.

(iii) Kumulativ detaljert.

(iv) Prioriterte avgjørelsesregler.

1. Detaljert planlegging for spesifikke jobber som kommer fra kunder, er umulig i faktiske produksjonssituasjoner endringer i ordrer, utstyrssammenheng, uforutsette hendelser avviker planene.

2. Kumulativ planlegging av total arbeidsbelastning er nyttig spesielt for langsiktig planlegging av kapasitetsbehov. Dette kan laste dagens periode overdrevent og under belastning i fremtidige perioder. Det har midler til å kontrollere jobbene.

3. Kumulativ detaljert kombinasjon er både mulig og praktisk tilnærming. Hvis hovedplanen har faste og fleksible deler.

Kapasiteter er planlagt på bred basis først når det gjelder total arbeidstid og maskintidskrav per uke på sentrale arbeidssentre. Da endringer oppstår i løpet av ukene før produksjon, oppdaterer datamaskinen automatisk krav til materiale og kapasitet. Kapasiteten kan deretter tildeles bestemte jobber senere noen få dager før arbeidet påbegynnes. Den korteste planleggingsenheten for jobbbutikk er en dag.

4. Prioriterte beslutningsregler er planleggingsguider som brukes uavhengig og i forbindelse med en av de ovennevnte strategiene. F.eks. Først førsteservering. Disse er nyttige for å redusere arbeid i prosess (WIP).

Forward Scheduling og Backward Scheduling :

Forward scheduling (set forward) brukes ofte i jobbbutikker hvor kundene legger sine bestillinger på "nødvendig så snart som mulig". Fremoverplanlegging bestemmer start- og sluttider for neste prioriteringsjobb ved å tilordne den tidligste tilgjengelige tidssporet, og fra det tidspunktet bestemmer når jobben vil bli ferdig i det arbeidsstedet.

Siden jobben og komponentene starter så tidlig som mulig, vil de typisk bli gjennomført før de forfaller ved de påfølgende arbeidsstedene i rutingen. Fremsatt metode genererer i prosessbeholdning som trengs på etterfølgende arbeidssentre og høyere lagerkostnad. Fremoverplanlegging er enkel å bruke, og det blir jobber gjort i kortere ledetider. Sammenlignet med bakoverplanlegging.

Bakoverplanlegging:

(Sett bakover) brukes ofte i monteringsindustrier og forplikte seg på forhånd til bestemte leveringsdatoer. Tilbakeordplanlegging bestemmer start- og sluttider for ventende jobber ved å tilordne dem til det nyeste tilgjengelige tidsluke som gjør det mulig for hver jobb å bli fullført akkurat når det er på grunn, men ikke før.

Ved å tildele jobber så sent som mulig, minimerer tilbakebetaling av varelager siden en jobb ikke er fullført før den må gå direkte til neste arbeidssted på rutingen. Materialfortegnelse (BOM) og ledetidsestimater opprettholdes for alle arbeidsstasjoner ellers faller systemet ned og forfallsdatoer krenkes.

Forenkling Planleggingsproblem :

Planleggings- og innlasting retningslinjer:

En realistisk tidsplan er viktig for å få jobben og opprettholde troverdigheten i systemet. Retningslinjer for planlegging og lasting er gitt i tabell (under).

utsending:

Dispatching er rutinen for å sette produktive aktiviteter i bevegelse gjennom utgivelse av ordrer og instruksjoner i henhold til tidligere planlagte tider og sekvenser i rutebladene.

Funksjonene for sending :

1. Hovedfunksjonen for forsendelsen er å utarbeide produksjonsordrer, som består av butikkordrer, flyttordre, verktøyordre etc. Disse skal utstedes til rett tid til de berørte personene.

2. Utgivelse av nødvendige bestillings- og produksjonsskjemaer slik at operasjonene kan startes.

3. Trekk ut nødvendig mengde materiale fra butikkene og leverer til arbeidsstedet hvor første operasjon skal fylles ut gjennom butikkordre.

4. Utgave av verktøy som kreves for produksjon.

5. Interdepartementetransport (flyttordre)

6. Stage inspeksjon.

7. Koordinering med planlegging.

8. Videresending av materialer til forsendelse eller til ferdige deler butikker.

Dokumenter opphøyd av Dispatcher :

en. Materielle rekvisisjoner

b. Jobbkort:

Som tillater arbeideren å starte arbeidet med bestemt materiale, angi hva som skal gjøres og fungerer også som et middel for produksjonsfremgang.

c. Arbeidskort:

Som brukes til å rapportere arbeidstid brukt og mengde arbeid utført og å levere annen informasjon, som kreves i utarbeidelsen av produksjonsrapporter og lønnslister.

d. Flytt kort:

Som tillater bevegelse av materialer som per krav til jobben og brukes i produksjonsrapporter.

En dispatchers oppgaver :

1. Kvittering og arkivering av alle butikkordrer og tilhørende dokumenter.

2. Valg av jobber for utgave, i den gunstigste sekvensen.

3. Utstedelse av jobbkort eller andre former for instruksjoner til operasjonene.

4. Utstedelse av instruksjoner til setters om hvilke maskiner som skal settes opp, for hvilke stillinger og når.

5. Utstedelse av instruksjoner om materialbevegelse mellom arbeidsstasjoner.

6. Utstedelse av instruksjoner angående problemet og retur til butikker med spesialverktøy.

7. Vedlikehold av produksjonsposter.

framdrift:

Fremdrift er den delen av produksjonskontrollfunksjonen som er ansvarlig for å gjøre rutinemessige sammenligninger mellom produksjonsytelser og produksjonsplaner og for rapportering av eksepsjonelle avvik til linjepersonalet slik at de kan korrigeres.

Fremgang i produksjonskontrollen fullfører løkken og som ved å gi tidlig varsel når den faktiske produksjonen avviker fra planlagt produksjon gjør det mulig å korrigere tiltak for å gjenvinne det ønskede kurset.

Fremdrift kan deles inn i fire hovedoppgaver:

1. Registrering av faktisk produksjon.

2. Sammenligning av faktisk produksjon med planlagt produksjon.

3. Måling av avvik.

4. Rapportering av alt for store avvik til myndighetene som er ansvarlige for å gjennomføre planene.

Typer av fremgang :

1. Programkontroll:

Det er jobben å sammenligne den faktiske produksjonsutgangen med produksjonsprogrammet og rapportere avvik fra plan til linjestyring for vurdering og korreksjon. Det finnes forskjellige måter hvor produktutgang kan registreres og sammenlignes med en programkontroll. Gantt-diagrammer, tabulerte poster og 'Z'-diagrammer brukes til opptak.

Z-diagrammet er en programkontrollmetode, som viser de faktiske utgangene ved slutten av hvert valgt intervall, og viser også kumulativ utgang siden begynnelsen av regnskapsåret og de flyttende årlige totalene med samme intervaller. Z-diagrammet kan brukes til å vise både planen og å vite gapet mellom to kurver, kan enkelt angi ytelsen og avviket fra planen.

2. Ordrefremdrift :

Det er opptatt av kontrollen av interne bestillinger og innkjøpsrekvisisjoner.

Det er fire primære rekordsystemer i bruk for dette formålet:

(a) Forfallsdato :

Det er enklest av alle ordningsfremdriftssystemer. Det innebærer arkivering av kopier av alle bestillinger i en boksfil i forfallsdato. Bestillingseksemplarer fjernes kun fra filen når de er fullført. Tilbakemelding er imidlertid ordre forsinket liste som normalt utarbeides en gang i uken og sirkulert til alle berørte.

(b) Bestill leveringsrekord :

Den typiske bestillingsleveringsrekorden viser leveransene og tidsplanene for kjøpt del.

(c) Fremdriftsregistre:

Det er en rekord som er berørt av typen ordre som normalt er fullført og levert alle samtidig med en fullstendig batch. Det er en rekord som brukes til å vise tilstanden for gjennomføring av en batch.

Fordelene er følgende:

(i) Den viser stillingen til alt arbeid i butikken.

(ii) Det viser operasjoner, som er etter planen.

(iii) Det viser hvor mye arbeid som har blitt slettet ved hver operasjon.

(d) Ordrefremdrift :

Det er en type ordrebehandling som er knyttet til standard batchkontroll og av og til med basestyringskontroll, jobbbelastning og periodebatchkontroll. Et mål på oppnådd fremgang er gitt av antall elementer på listen, som fortsatt venter på ferdigstillelse, og for full kontroll av ordrene er det nødvendig å opprettholde poster som viser hvilke gjenstander som fortsatt må sluttføres.

3. Mangel på jakt :

Det er jobben å sammenligne den faktiske tilgjengeligheten til materialer og deler med de mengder som kreves for produksjon og rapportering av mangel, slik at de kan produseres raskt.

4. Daglig plan forløper :

Det er kontrollen som brukes på tredje nivå av produksjonskontroll for å se at de daglige planene som blir gjort under forsendelsen, oppnås.

Den mest effektive og generelle metoden som brukes er å ha avdelingsmøte hver morgen for å se fremgangen i løpet av forrige dag. En ukentlig rapportering av avdelingsleder til sin overordnede er vanligvis tilstrekkelig for å opprettholde effektiviteten av å utvikle seg.

5. Avdelingskontroll:

Det er en metode som brukes til å vurdere effektiviteten til de ulike produksjonsavdelingene i en fabrikk ved å registrere antall feil for å fullføre ordrer innen forfallsdato i hver avdeling med jevne mellomrom og ved å sammenligne disse mengdene med de foreskrevne ytelsesgrensene. Tilbakestillingssystem bestemmer effektiviteten til styringssystemene.