Essay on Incentives Plans for Workers

Les dette essayet for å lære om Incentive Plans for Workers. Etter å ha lest dette essayet vil du lære om: 1. Betydning av insentivplaner 2. Kjennetegn på insentivplaner 3. Fordeler 4. Begrensninger 5. Viktige grunner til en god lønnsplan 6. Typer 7. Essentials 8. Fringe Benefits for Employees.

Innhold:

1. Essay on the meaning of incentive plans
2. Essay på karakteristikkene til insentivplaner
3. Essay på fordelene med incentivplaner
4. Essay om begrensningene av insentivplaner
5. Essay på grunnleggende av en god lønnsplan
6. Essay på Lønnsinnsatsplanen
7. Essay on the Essentials of a Good Incentive Plan
8. Essay on Fringe Benefits for Employees

Essay # 1. Betydning av insentivplaner:

Incitamenter er økonomiske fordeler betalt til arbeidstakere i anerkjennelse av deres fremragende ytelse. Ifølge The National Commission on Labor "Lønnsincitamenter er ekstra økonomisk motivasjon. De er utformet for å stimulere menneskelig innsats ved å belønne personen, utover den tidslønte vederlaget for forbedringer i nåværende eller målrettede resultater. "

Ifølge GK Suri "En lønnsoppmuntringsordning er i hovedsak en ledelsesmessig enhet for å øke arbeidstakers produktivitet. Samtidig er det en metode for å dele gevinster i produktivitet med arbeidstakere ved å belønne dem økonomisk for deres økte produksjonsrate ".

Ifølge Dale Yoder, "Incentive lønn relaterer inntekter til produktivitet og kan bruke premier, bonuser eller en rekke priser for å kompensere for overlegen ytelse."

Ifølge Burack og Smith, "En insentivordning er en plan eller programmer for å motivere individuell eller gruppeopptreden. Et insentivprogram er oftest bygget på monetære premier (incitamentsavgift eller pengepremie), men kan også inneholde en rekke ikke-monetære belønninger eller premier. "

Ifølge KN Subramaniam, "Incentivesystem for betaling er å gi incitamenter til arbeidstakere for høyere produksjon og produktivitet."

Det internasjonale advokatkontoret refererer til insentiver som "utbetaling av resultater."

Essay # 2. Kjennetegn på insentivplaner:

Egenskapene til insentivplaner er som følger:

1. Minimumslønn er garantert til alle arbeidstakere.

2. En insentivplan kan bestå av både monetære og ikke-monetære elementer.

3. For en vellykket insentivplan er det viktigst at timene, nøyaktigheten og frekvensen av insentiver er til stede.

4. Tilskyndelsesplanen krever at det skal kommuniseres riktig til arbeidstakere for å oppmuntre individuell ytelse, gi tilbakemelding og oppmuntre omdirigering.

Essay # 3. Fordeler med incentivplaner:

Lønnsincitamentsordninger er gunstige for både arbeidsgivere og ansatte på følgende måter:

1. Den vitenskapelige arbeidsstudien som er gjort før innføring av en lønnsoppmuntringsplan, gir forbedringer i metoder, arbeidsflyt, menneske-maskinforhold og så videre.

2. Ansatte oppfordres til å bli innovative i den forstand at de er indusert til å finne nye metoder for å øke produktiviteten. Videre bringer de melding om ledende sløsing og problemer som reduserer produktiviteten.

3. Lønnsopplæringsplaner gir en mulighet til hardt arbeidende og ambisiøse arbeidstakere til å tjene mer.

4. Ansatte trenger mindre tilsyn da de blir disiplinert og ansvarlig. Disse planene er nyttige for å minimere fravær, ulykker og gå sakte.

5. Forholdet mellom arbeidsgiver og ansatte er forbedret ettersom ansatte er fornøyd med høyere inntjening og ledelse med økt produktivitet.

6. En ånd av gjensidig samarbeid og lagarbeid er skapt blant arbeidstakere. Ettersom deres aktiviteter er gjensidig avhengige, kan enhver obstruksjon fra en arbeidstaker påvirke produksjon og belønning.

7. Arbeidernes moral øker når de tilbys pengepenger for god ytelse.

Essay # 4. Begrensninger av insentivplaner:

Lønnsopplæringsplaner kan ha følgende begrensninger:

1. Hvis det ikke er noe tak på incentivinntekt, kan enkelte arbeidstakere jobbe overtid og ødelegge helsen.

2. For å maksimere produksjonen, kan kvaliteten bli ofret, med mindre en streng kontroll opprettholdes.

3. Når en insentivplan er innført, kan ledelsen stå overfor stiv motstand fra arbeidere, samtidig som standarder og priser endres på grunn av endringer i teknologi, metoder, maskiner og materialer.

4. Arbeidstakere kan se bort fra sikkerhetsforskriften for å produsere mer.

5. Innføring og administrasjon av insentivplaner krever ekstra kostnader og tid for kontorpersonalet.

6. Noen ganger kan produksjonsstrømmen bli forstyrret på grunn av ledelsens feil. I så fall kan arbeidstakere insistere på kompensasjon.

7. Peerjalousi og konflikter kan oppstå hvis noen arbeidere tjener mer enn andre.

Essay # 5. Essentials of a Good Lønn Plan:

Det grunnleggende målet med en god plan for incentiv lønn betaling bør være å oppfordre arbeidstakere til å gjøre sitt beste for jobben de tildeles.

Som sådan må følgende prinsipper overholdes i en god insentivplan:

(i) Egnet klima:

For en vellykket implementering av en effektiv incentivplan er gode relasjoner mellom arbeidsgiver og ansatt et must, fordi hvis arbeidstakere har tillit til ledelsen, kan noen ordninger virke mirakler i bedriften.

På den annen side, hvis det er mistillit og gjensidig vantro, kan ingen insentivplan fungere fordi arbeidstakere vil belaste ledelsen for å forsøke å tvinge dem til å jobbe hardt. Det er derfor nødvendig før lansering av en incentivplan som ledelse og arbeidstakerrepresentanter skal sitte sammen og diskutere alle positive og negative poeng i gjensidig gi og ta.

(ii) Arbeidsdeltakelse:

En lønnspenningsplan bør installeres i samråd med arbeidstakere og deres fagforening. Medarbeidernes engasjement vil sikre at de fullt ut forstår målets mål og mekanisme.

(iii) Enkelhet:

En god insentivplan er en som er lett å forstå og enkel å betjene. En gjennomsnittlig arbeidstaker må kunne kjenne til de tilskyndelsene som tilbys, og han bør kunne beregne egen inntjening. Forbindelsen mellom lønn og ytelse bør være tydelig. Dette vil skape initiativ og interesse blant dem, mens kompliserte planer skaper mistillit og mistanke i arbeidernes sinn.

(iv) rettferdig og rettferdig

En incentiv lønnsplan må være rettferdig og rettferdig for både arbeidsgivere og ansatte. På den ene siden bør det ikke være uøkonomisk for ledelsen, mens den derimot skal gi en motivasjonsbelønning for bedre ytelse. Blant arbeidstakere bør også planen være rettferdig.

Det skal gi likestilling til alle arbeidstakere til å tjene tilskuddslønn. Ellers vil det skape misnøye og sjalusi blant arbeidstakere, som ikke har mulighet til å tjene mer. Det bør også motivere både de effektive og ineffektive arbeidstakere. Hvis det er urettferdig partisk til fordel for effektive arbeidstakere, vil de andre miste insentiv som i sin tur kan skade organisasjonen.

(v) Organisasjons- og metodestudier:

Inntjeningsinntektene eller premiene må være basert på arbeidsstandarder. Men før man stiller arbeidsstandarder, organisasjon og metoder, må analysen av hver operasjon gjennomføres og en standardisert metode eller prosedyre skal utvikles. Ansatte må læres hvordan man skal utføre arbeidet i henhold til standardmetodene og prosedyren.

(vi) Vitenskapelig fastsatte standarder:

De normer eller standarder som incentivplanen er basert på, bør fastsettes gjennom forsiktige arbeidsmåleenheter, dvs. tids- og bevegelsesstudier, arbeidsmønster, standarddata osv. Det bør derfor fastsettes en standardtid for et standardarbeid.

Noen ganger kan tidligere poster også brukes til dette formålet. Standarder satt for ytelse skal være rimelig oppnåelig av gjennomsnittlige ansatte. Incentive lønnsplaner vil være meningsløse hvis flertallet av arbeidstakere forblir borte fra fordelene sine.

(vii) Minimum garantert lønn:

En minimumslønn bør garanteres til enhver arbeidstaker uavhengig av ytelsen hans. Dette er nødvendig for å sikre trygghet og trygghet blant arbeidstakere.

(viii) Ingen øvre grense:

Lønnsinsentivplanen bør ikke legge noen øvre grense på inntjeningen. Dette er slik fordi jo mer arbeideren produserer jo mer vil organisasjonen bli til nytte generelt. Derfor, dersom et tak legges til incitamentsinntektene, kan det også redusere muligheten til å oppnå lavere produksjonskostnader per enhet.

(ix) Økonomisk:

Planen bør ikke være veldig kostbar i drift. Behov for detaljerte poster og kompliserte beregninger øker kostnadene. Den potensielle fordelen av ordningen bør overstige kostnaden.

(x) Stabilitet:

Standarden og satsene som en gang er fastsatt under en insentivplan, bør ikke endres ofte med mindre det er en vesentlig endring i metoder, materialer eller utstyr som brukes i produksjonsprosessen. Hyppige endringer i standarder og priser vil demoralisere arbeidstakere.

(xi) Omfattende dekning:

Enhver ordning med incentivlønn bør omfavne alle ansatte. Hvis noen jobb i enheten er utelatt, vil de så forsømte arbeidstakere utvikle klager og skape troen på ledelsen.

(xii) Fremme for arbeidernes helse og velferd:

Opplæringsplanen bør ikke sikte mot overbelaste arbeidere fordi det kan friste arbeiderne til å jobbe hardt for å tjene mer og ledelsen kan også bli til nytte, men slike gevinster vil ikke vare lenger. På lang sikt vil konsekvensene bli katastrofale fordi det vil få dårlig innvirkning på arbeidernes helse.

(xiii) Hurtig betaling:

Tidsgapet mellom faktiske ytelser og incitamentsutbetalinger bør være så liten som mulig. Når jobben er fullført, bør det gis incitament så snart som mulig.

(xiv) Grievance Machinery:

En egnet maskin for rask og rettferdig klagebehandling av klager som oppstår ved gjennomføringen av ordningen, skal installeres.

(xv) Oppfølging:

Ledelsen må kontinuerlig og nøye følge opp og sjekke opp for å se om de ansatte overholder spesifikasjonene. På samme måte må ledelsen observere om standardene blir oppfylt eller ikke. Årsakene til mangel bør undersøkes og korrigerende tiltak skal iverksettes for å lette lønnsinsentivsystemet.

Essay # 6. Typer av lønnsincitamentsplaner:

Det finnes en rekke incentivplaner som brukes i ulike bedrifter eller næringer. Det er både individuelle og gruppeplaner. I individuelle planer utføres betalinger på grunnlag av tid og prosent av lagret tid. Det er planer hvor utbetalinger bare er basert på stykkurssystemet.

En arbeidstaker er betalt med høyere rente for å øke sin produksjon utover et visst nivå. Under gruppestimuleringsplaner får alle medlemmer av konsernet incitamenter til å øke sin kollektive ytelse.

Ulike lønnsforsikringslønnssystemer er vist i følgende diagram:

(i) tidsbaserte systemer:

A. Halsey Plan:

Denne planen ble først designet av FA Halsey fra Rand Deill Co., Canada. Under denne planen er det fastsatt en standardtid for å fullføre et arbeid på forhånd. En person som tar standard eller mer, blir betalt for den tiden han tar. En arbeidstaker som fullfører oppgaven sin på mindre enn standardtiden, blir betalt for noe av tiden som er lagret. Betalingene for tidsbesparelse varierer fra 33 1/3% til 66 2/3%, men generelt blir lønn for en halv tid lagret betalt.

Eksempel:

Tidsramme for en oppgave: 20 timer

Faktisk tid tatt: 15 timer

Timelønn: Rs. 1, 50

Beregn lønnene til arbeiderne.

Løsning:

T x R + (S - T / 2) x R

S = Standard tid tillatt

T = Tid tatt

R = timepris

15 x 1, 5 + (20 - 15/2) x 1, 50

= 12, 50 + (2, 5 x 1, 50) = 22, 50 + 3, 75 = Rs. 26.25

I denne ligningen får en arbeidstaker Rs. 3, 75 som incitament til å spare 5 timer.

Meriter av Halsey Plan:

1. Det garanterer minimumslønn til alle arbeidstakere, enten effektive eller ineffektive.

2. Effektive arbeidstakere er indusert til å vise bedre resultater ved å tilby dem ekstra lønn.

3. Arbeidsgiveren tjener også under dette systemet fordi arbeidstakere ikke er betalt for fulltid lagret av dem.

4. Denne metoden er veldig enkel. Arbeidstakere kan gjøre sine beregninger veldig enkelt.

5. Det er ikke behov for overfart fordi incitament ikke er for mer produksjon, men for tiden lagret.

Demerits of Halsey Plan:

1. Arbeiderne får ikke full belønning for deres innsats. Normalt blir de betalt for halvparten av tiden lagret og ikke for heltid.

2. Det kan være vanskelig å fikse standard tid for å fullføre en jobb.

3. Kvaliteten på varene lider fordi arbeidere forsøker å fullføre arbeidet på kortest mulig tid.

B. Rowan Plan:

Dette systemet ligner på Halsey Plan. En arbeidstaker er garantert minimumslønn for tid brukt på jobben. Han får bonus for å fullføre jobben på mindre enn standardtiden. Den eneste forskjellen mellom Halsey og Rowan Plans er metoden for beregning av bonus. I Rowan Plan er bonusen den delen av lønnene som er tatt som tidsbesparelsen bærer til den standardtid som er tillatt.

Lønnene beregnes som følger:

T x R + (S - T / 2) x T x R

Meriter av Rowan Plan:

1. Denne metoden garanterer minimumslønn til arbeidstakere.

2. Arbeidsgiveren er ikke indusert til å skynde seg gjennom arbeidet fordi bonusen øker med lavere hastighet ved høyere effektivitetsnivåer. De vil ikke redusere kvaliteten på varene under dette systemet.

3. Arbeidskostnad per enhet reduseres fordi tid lagret deles av arbeideren og ledelsen.

4. Økningen i produksjonen vil redusere overheadkostnaden per enhet.

Demerits of Rowan Plan:

1. Beregningen av bonus under dette systemet er komplisert. I Halsey planlegger arbeidstakere at de vil få ekstra lønn for halvparten av tiden som er lagret. I denne metoden blir en viss andel av tid lagret til standard og faktisk tid betalt som insentiv. Beregningen involvert er vanskelig for arbeidstakere å forstå.

2. Denne metoden er urettferdig til effektive arbeidstakere fordi bonusen betales med nedsatt rente.

3. Arbeidskostnad er generelt høyere i denne metoden.

C. Emerson Plan:

Emerson, en tilknyttet FW Taylor, utviklet denne effektivitetsplanen i 1910. En standardutgang er fast for å bestemme effektiviteten til arbeidstakere. En arbeidstaker som når opp til 66 2/3% av effektiviteten, betaler kun minimumslønn og bonus betales kun når effektiviteten overgår denne grensen.

Bonusen øker med økt effektivitet. For eksempel er 1000 enheter fastsatt som en standardproduksjon, en person som produserer 1000 enheter oppnår 100% effektivitet, en annen person som produserer 800 enheter når 80% effektivitet og så videre.

Under denne planen er bonus 20% av lønnene opptjent ved 100% effektivitet og øker med 1% med hver prosent økning i effektivitet. Hvis effektiviteten er 110%, vil bonusen være 30% på dette nivået. Arbeidskraftens effektivitet er godt anerkjent i dette systemet.

Meriter av Emerson Plan:

1. Det er enkelt og lett å forstå av arbeidere.

2. Arbeidstakere får sikkerhet fordi minimumslønn er betalt dersom effektiviteten er opptil 66 2/3%.

3. Det gir stimulans til arbeidstakere for å øke effektiviteten. Bonusen øker gradvis.

4. Det gir incitament til nybegynnere og mindre effektive personer.

Demersjoner av Emerson-planen:

1. Standarder kan settes ganske høyt og arbeidere må ikke være over for å oppnå dem.

2. Arbeidstakere kan ikke oppfordres til å øke sin produksjon utover standardnivået fordi fordelene kan være nominelle.

3. Stillingen av standarder må holdes separat for ulike kategorier arbeidere. Det øker kontorarbeid.

D. Bedeaux Plan:

Denne planen ble utarbeidet av Charles E. Bedeaux i 1911. Den søker å gi sammenlignbare standarder for alle arbeidstakere. Fordelen med tidsbesparelse går både til arbeideren og til sin veileder i forholdet 3/4 og 1/4 henholdsvis. En veileder hjelper også en arbeidstaker til å spare tid, slik at han også får noen fordel i denne metoden.

Standardtiden for hver jobb er bestemt i minutter som kalles Bedeaux Points eller B's. Hver B representerer ett minutt gjennom tid og bevegelsesstudie. En arbeidstaker er betalt tidslønn opp til standard B eller 100% ytelse. Bonus betales når den faktiske ytelsen overstiger standardytelsen i forhold til B.

Meriter av Bedeaux Plan:

1. Det sikrer minimumslønn til arbeidstakere.

2. Denne metoden er veldig enkel og er lett forståelig.

3. Veilederen er motivert til å samarbeide med arbeidstakere for å øke effektiviteten.

Bedeaux-planens fordringer:

1. Arbeidstakere er fristet til å skynde seg med jobben, og streng tilsyn vil være nødvendig for å opprettholde riktig produktkvalitet.

2. Arbeidstakere oppfordrer deling av deres innsats med veiledere.

3. Standardoppgaven kan være for vanskelig å utføre innen en angitt tid.

(ii) produksjonsbaserte systemer:

A. Taylor's Differential Piece Rate System:

FW Taylor startet denne metoden som en del av ordningen for Scientific Management. Det underliggende prinsippet i dette systemet er å belønne en effektiv arbeidstaker og straffe den ineffektive personen. I Taylors nye, ineffektive person har ingen plass i sin organisasjon.

Standardtiden ble fastsatt for å fullføre en oppgave ved hjelp av tid og bevegelsesstudie. Hvis en arbeidstaker fullfører oppgaven i standardtiden, blir han betalt med høyere rente og lavere rente betales dersom mer enn standardtiden er tatt.

Hovedtrekkene til dette systemet er:

1. Ingen minimumslønn er garantert.

2. En standardtid er fast for å fullføre oppgaven.

3. Ulike priser er fastsatt for å ta standard tid eller mer.

4. Høyere sats er gitt dersom arbeidet er fullført i standard eller mindre tid, og lavere rente tilbys dersom mer enn standard tid tas.

Denne metoden kan forklares ved hjelp av et eksempel:

En standardutgang på 100 enheter er fast på 8 timer. En hastighet på 0, 25 P betales hvis utgangen er 100 eller flere enheter og 20 P, hvis produksjonen er mindre enn 100 enheter. Arbeider A har produsert 120 enheter og B produserte 90 enheter. Lønnene som skal betales til arbeidstakeren A, vil være Rs. 30 (120 x 0, 25) P og til B vil være Rs. 18 (90 x 0, 20) P.

Meritter:

1. Denne metoden er enkel å forstå og lønn som skal betales til en arbeidstaker kan lett beregnes.

2. Det gir gode incitamenter til effektive arbeidstakere.

3. Denne metoden er foretrukket av ansatte fordi den reduserer overheadkostnader per enhet ved å øke produksjonen.

demerits:

1. Denne metoden straffer langsomme arbeidere svært alvorlig ved å gi dem lavere priser.

2. Et frø av uenighet er vist blant arbeidstakere. De som produserer mer, vil føle seg jaloux av andre.

3. Arbeidstakere er ikke garantert minimumslønn, og de føler seg usikre om inntektene sine.

4. Det har en negativ innvirkning på arbeidernes helse fordi de prøver å overføre seg til å nå standardutgangen.

5. Det er vanskelig å fastslå lønnskostnad fordi ulike priser betales for produksjon.

B. Gantts oppgave og bonusplan:

Denne metoden er oppkalt etter HL Gantt, en nærstående av FW Taylor. Han forsøkte å forbedre Taylors metode for lønnsutbetaling. Arbeiderne er garantert minimumslønn for å ta standardtid eller mer. En person som tar mindre enn standardtiden får tidslønn pluss bonus.

Egenskapene til denne ordningen er som følger:

1. En standardtid er fastsatt for å fullføre arbeidet.

2. En arbeidstaker som tar standard eller mer tid, får lønn på timeprisen.

3. En bonus som spenner fra 25% til 50% betales for å fullføre oppgaven på mindre enn standard tid.

Et eksempel er gitt for å forklare betaling under denne metoden. En standardtid på 10 timer er tillatt å fullføre en oppgave og timeprisen er Rs. 1. En person som fullfører oppgaven om 10 timer får Rs. 10 som lønn. Hvis den samme oppgaven er fullført på 8 timer, vil lønnene bli Rs. 12: Rs. 8. vil være for tid og rs. 4 for bonus (tar 50% som bonusen).

demerits:

1. Siden arbeidstakere er betalt minstelønn, kan de ikke bry seg om å øke effektiviteten.

2. Ulempen i lønn oppnådd av effektive og ineffektive arbeidstakere vil være bred og det vil skape sjalusi blant dem.

(iii) Gruppeincentivsystemer:

Under individuelle incitamentsystem betales arbeidstakere ut fra deres personlige ytelse. Lønnene vil være direkte knyttet til deres innsats. En arbeidstaker kan øke sin inntjening ved å øke utgangsnivået.

Det kan være situasjoner når individuell ytelse kanskje ikke er målbar. En rekke personer kan være assosiert med å fullføre en oppgave. Arbeidet til en person kan påvirkes av den annen persons arbeid. Under slike situasjoner kan det bli tilbudt incentiver for å øke gruppens ytelse.

Virksomheten engasjert i samlingstype arbeid som i tilfelle av tv, radio, tekstilmonteringslinje etc., kan gruppestimuleringsplaner være praktiske. Ytelsen avhenger av gruppens innsats i stedet for på eget initiativ. Tilskuddene er gitt for å øke produksjonen utover et visst nivå. Bonusbeløpet er delt mellom alle personer som er tilknyttet oppgaven.

Egnethet:

Gruppens insentivordninger er egnet i følgende situasjoner:

1. Når individuell ytelse ikke kan måles.

2. Arbeiderne som omfatter en gruppe har samme type ferdighet eller evne.

3. Gjennomføringen av oppgaven avhenger av gruppens kollektive innsats.

4. Målet er å gi incitament til indirekte arbeidstakere.

5. Antall personer som lager en gruppe er ikke store.

Metoder for å distribuere gruppebonus:

Det kan være flere metoder som brukes til å distribuere bonus, men noen av de vanlige kriteriene er som følger:

1. Hvis alle personer i gruppen har samme type evne eller kunnskap, kan bonus fordeles like mellom dem.

2. Når konsernmedlemmer er betalt lønn etter samme tidsrente, kan bonus også deles i henhold til tidsfrekvensen.

3. Hvis arbeidstakere tjener forskjellige lønnbeløp, kan bonus fordeles i forholdet mellom lønnene de tjener.

4. Bonus kan også betales på grunnlag av viss prosentandel, erfaring, ferdighet; lønn opptjent av en arbeidstaker bør tas i betraktning mens du bestemmer deg for prosenten.

Prestenes plan:

Under denne planen er en standardproduksjon fastsatt for hele fabrikken. Hvis produktiviteten overstiger standarden, betales bonus i henhold til økningen.

I tilfelle produksjonen ikke når standarden, får arbeidstakere bare minimumslønn. For eksempel er en standardproduksjon på 1, 00 000 enheter fastsatt for året. Faktisk produksjon i løpet av året er 1, 20.000 enheter. Siden produksjonen har økt med 20% vil arbeidstakere få 20% høyere lønn som bonus.

Arbeiderne får tilstrekkelig incitament til å øke ytelsen. En teamånd er synlig blant arbeidstakere fordi produksjonen vil øke med kollektiv innsats av alle i organisasjonen.

Denne metoden gir ingen incitament til enkelte arbeidstakere. Ineffektive arbeidstakere deler arbeidet med effektiv arbeidstakere fordi økt produksjon har fordeler alle personene i organisasjonen.

Scalon Plan:

Denne metoden er oppkalt etter Joseph Scalon i USA. Det er en betaling på en prosent deltakende bonus for hver en prosent økt produktivitet. Bonusen er tilgjengelig for alle ansatte unntatt toppledelsen.

Hele beløpet er ikke betalt hver måned. Et reservefond på halvparten av første femten prosent er opprettet for å avregne enhver endring i lønnskostnad. I tilfelle denne reserveren forblir ubenyttet ved årsskiftet, er dette beløpet også fordelt mellom ansatte i siste måned i året og en ny reserve er opprettet i nyttår.

Co-Partnership:

I henhold til denne ordningen tilbys de ansatte aksjer til reduserte satser. Betalingen samles også i avdrag. Medarbeiderne deler overskuddet av interessen som sine medlemmer.

Den underliggende ideen om denne metoden er å få arbeidstakere til å føle seg som en del av organisasjonen og forstå ledelsens synspunkt. Som samarbeidspartnere vil de oppføre seg ansvarlig og vil forsøke å gjøre bekymringen mer og mer lønnsom.

Profitt deling:

En forståelse at arbeidstakere bidrar betydelig til økningen i fortjenesten, har oppmuntret dette systemet. Når aksjonærer deler overskudd for å bidra til kapital, bør arbeidstakere også få en del av overskuddet for å bidra med arbeidskraften. Arbeiderne er en integrert del av enhver organisasjon, og deres bidrag til dets velstand bør også belønnes ved å gjøre dem til mottakerne av fortjeneste.

Fortjeneste deling er en metode for godtgjørelse hvorunder en arbeidsgiver forplikter seg til å betale sine ansatte en andel i selskapets netto fortjeneste, i tillegg til vanlig lønn.

Essay # 7. Essentials of a Good Incentive Plan:

(i) Enkel å forstå:

En god insentivplan bør være enkel å forstå av arbeiderne. De skal kunne vite det ekstra beløpet som skal betales til dem. Hvis en metode innebærer kompliserte beregninger, kan arbeidstakere ha problemer med å beregne lønnene sine. De kan føle seg mistenkelige om lønnene til dem, selv om disse kan være riktige.

(ii) Just og Equitable:

Et system vil bare lykkes hvis det er rettferdig og rettferdig. En arbeidstaker bør bli fullt belønnet for innsatsen fra ham. Dette betyr ikke at arbeidsgiverne burde være urimelig byrde, men lønn skal være i samsvar med arbeidstakernes interesse.

(iii) Attraktiv:

Incitamentsutbetalinger skal være store nok til å tiltrekke seg arbeidstakere for å forbedre ytelsen. Hvis incitamentet er lite, vil arbeidere ikke føle seg fristet overfor det.

Hvis en person får Rs. 800 per måned som lønn og tilbys Rs. 25 flere for å øke sin produksjon, vil dette ikke være et godt insentiv for ham. På den annen side, hvis han tilbys Rs. 150 til Rs. 200 som ekstra lønn, vil han føle seg fristet til å tjene den. Så incitamentet skal være stort slik at arbeidstakere er fristet til å tjene det.

(iv) Rimelige standarder:

Standarden fastsatt under incentivplaner bør være mulig med litt ekstra innsats. Hvis standardene er slik at disse ikke kan oppnås selv med ekstra effektivitet, vil arbeidstakere føle seg motløs. De kan ikke engang prøve å oppnå dem. Standarden skal være slik at de kan oppnås av gjennomsnittlige arbeidstakere også. En standard som kun kan oppnås av noen få arbeidere, vil ikke gjøre en plan ideell.

(v) bidrar til helse:

En ordning bør ikke friste arbeidstakere til å overbelaste dem. Når en insentivplan er slik hvor arbeidstakere skal jobbe i lange timer eller forventes å jobbe med mye raskere hastighet, vil deres helse bli negativt påvirket. Det kan være et tak på maksimal inntjening av arbeidstakere i en uke eller måned, slik at de ikke overstyrer dem i lengre perioder.

(vi) Villig samarbeid av arbeidstakere:

Ordningen bør ha villig støtte fra arbeidstakere. Før det innføres en tilskyndelsesordning, bør det diskuteres med arbeidstakere og deres synspunkter bør inkorporeres så langt som mulig.

(vii) Klarhet av mål:

Ledelsen bør være klar over målene som skal oppnås fra incentivordninger. Det skal også kommuniseres riktig til arbeiderne.

Målet med slike ordninger kan være å øke produksjonen, forbedre kvaliteten på varene, etc. Når arbeidstakere ikke er klare om målene med slike ordninger, vil de ikke kunne arbeide for deres prestasjoner. Så målene med tilskyndelsesordningen bør avgjøres og gjøres klart for alle berørte personer.

Essay # 8. Fringe Benefits for Employees:

Definisjon av fringefordeler:

Fringe Benefit er en fordel som supplerer arbeidstakernes ordinære lønninger og som er av verdi for dem og deres familier i den grad det øker sine pensjonsytelser vesentlig.

I følge ordlisten om industrielle relasjoner og lønnsvilkår er fringefordeler tilskudd til lønn mottatt av arbeidstakere til en kostnad for arbeidsgiverne. Begrepet omfatter en rekke fordeler-betalte ferie-, pensjons-, helseforsikringsplaner etc. som vanligvis legger opp til noe mer enn en "frynse" og noen ganger brukes på en praksis som kan utgjøre en tvilsom fordel for arbeidstakere. "

Ifølge D. Belcher, "Fringe Benefits er noen lønnskostnader som ikke er direkte knyttet til de ansattees produktive innsats, ytelse, service eller offer."

Ifølge Cockman "" Ansattes ytelser er de fordelene som leveres av en arbeidsgiver til eller for fordelene til en ansatt, og som ikke er i form av lønn, lønn og tidsbetalinger. "

Ifølge Werther og Davis '"Fringes omfavner et bredt spekter av fordeler og tjenester som ansatte mottar som en del av deres totale kompensasjonspakke-lønn eller direkte kompensasjon, er basert på kritiske jobbfaktorer og ytelse. Fordeler og tjenester er imidlertid indirekte kompensasjon fordi de vanligvis utvides som en ansettelsesbetingelse og ikke er direkte relatert til ytelse. "

Funksjoner av Fringe Benefits:

Hovedtrekkene ved frynsegoder er som følger:

1. Fredsfordeler er tillegg til vanlig lønn.

2. Disse ytelsene er betalt til alle ansatte basert på deres medlemskap i organisasjonen.

3. Disse fordelene er indirekte kompensasjon fordi disse vanligvis utvides som en ansettelsesbetingelse og ikke er direkte relatert til ytelsen.

4. Fringefordeler medfører en lønnskostnad for arbeidsgiveren og er ikke ment direkte for å øke effektiviteten.

5. Fredsfordeler øker levestandarden for de ansatte.

6. Fredsfordeler refererer til varer som det kan fastslås en direkte pengeverdi til arbeidstakeren, for eksempel forsørgelsesfond, pensjon mv. På den annen side refererer tjenestene til gjenstander som medisinsk utstyr, rekreasjon mv.

7. Disse fordelene kan være lovbestemte eller frivillige. Forsikringsfond i en lovbestemt pensjon, mens bolig i en frivillig ytelse.

Mål for fringefordeler:

Fringe fordeler er gitt for å oppnå følgende mål:

(i) Å rekruttere og beholde de beste ansatte.

(ii) Å beskytte ansatte mot visse farer, f.eks. livsforsikring, alderspensjon mv.

(iii) Å forbedre motivasjon og moral for de ansatte ved å tilfredsstille noen utilfredse behov.

(iv) Forbedre arbeidsmiljø og arbeidsforhold.

(v) Å sikre helse, sikkerhet og velferd hos ansatte.

(vi) Å utvikle en følelse av tilhørighet og lojalitet blant arbeidstakere.

(vii) For å møte lovbestemte krav.

(viii) For å tilfredsstille kravene fra fagforeninger.

(ix) For å forbedre det offentlige bildet av organisasjonen.

Typer av fringe fordeler:

Fordelene og tjenestene som skal inkluderes under tittelen "frynsegoder" er mange.

George R. Terry har oppgitt så mange som 28 fordeler under kantene. Noen av dem er-Bonus for kvalitet og oppmøte, bidrag til gruppesikringsplan, avgangs- og avslutningsbelønning, reiseutgifter, forslagstilskudd, medisinsk ferie med lønn, overtid, universitet og handelskurs mv.

The Chamber of Commerce, USA har tatt med 5 typer fordeler med frynsegoder. Det er:

(i) Lovbestemte utbetalinger som alderspensjon, arbeidsledighetsforsikring, konsernforsikring mv.

(ii) Betaling for pensjon og arbeidsmiljø

(iii) hvile eller gå med lønn

(iv) Betaling for tiden ikke arbeidet

(v) Andre fordeler som fortjeneste deling, forslag belønning, refusjon av studieavgift, festivalen tillatelse etc. Det er forskjellige klassifikasjoner av ulike personer. En felles og uttømmende liste over frynsegoder kan derfor ikke utarbeides.

Fringe Benefits i India:

De frie fordelene som tilbys av ulike organisasjoner i India, kan bredt klassifiseres i åtte kategorier:

1. Betaling for ikke arbeidstid:

Denne kategorien inneholder følgende:

(i) Betalte helligdager:

Ifølge fabrikkloven, 1948, skal en voksenarbeider ha ukentlig betalt ferie, helst søndag. Når en arbeidstaker er fratatt ukentlig helligdager, er han berettiget til kompenserende helligdager med samme nummer i samme måned.

(ii) Shift Premium:

Bedrifter som driver andre og tredje skift, betaler en premie til de arbeidstakere som er pålagt å jobbe i løpet av nattskiftet.

(iii) Feriepenger:

Generelt tilbyr organisasjoner dobbelt så høy lønn til de arbeidstakere som jobber i ferier.

(iv) Betalt ferie:

Arbeidstakere i industri, gruvedrift og plantasjer som har arbeidet i 240 dager i løpet av et kalenderår, er berettiget til betalt ferie til en dag for hver 20 dag arbeidet i tilfelle voksne arbeidere og en dag for hver 15 dag arbeidet i tilfelle av barnearbeidere.

2 . Ansattes sikkerhet:

Minst og kontinuerlig lønn gir trygghet for de ansatte. Utbetalingen av lønnsloven 1936, minimumslønnen 1948, betalingen av bonusloven 1965, gir inntektssikkerhet til de ansatte. I tillegg sørger Industrial Disputes Act, 1947, om betaling av erstatning i tilfelle avleggelse og avslag.

3 . Sikkerhet og helse:

Ansattes sikkerhet og helse bør tas hånd om for å beskytte de ansatte mot ulykker, usunn arbeidsforhold og å beskytte arbeidernes produktivitet. I India har fabrikkloven, 1948, fastsatt visse vilkår og krav til arbeidsvilkår med sikte på å skape et trygt arbeidsmiljø.

4 . Arbeidstakers kompensasjon:

I tillegg til helse- og sikkerhetstiltak er det også gjort bestemmelser om erstatning av arbeidsmedlems erstatningsloven 1923. Loven er ment å oppfylle beredskapsulykken og dødsfallet til en arbeidstaker på grunn av en arbeidsskade eller en yrkessykdom som er spesifisert i henhold til loven som arbeidsgiverens eneste ansvar.

5 . Helsefordeler:

Organisasjoner tilbyr ulike medisinske tjenester som sykehus, klinisk og dispensaranlegg til ansatte og deres familiemedlemmer. Ansattes statsforsikringsloven, 1948, omhandler helhetlig de helsemessige fordelene som skal tilveiebringes.

Fordeler i henhold til denne loven inkluderer:

(i) Sykepenger

(ii) barsel ytelse

(iii) Disability benefit

(iv) Avhengige ytelser

(v) Medisinsk fordel

6 . Frivillige ordninger:

De fleste av de store organisasjonene tilbyr helsetjenester ut over de juridiske kravene uten kostnad for sine ansatte ved å sette opp sykehus, klinikker, dispensarer og homøopatiske dispensarer.

7. velferd og rekreasjon fasiliteter:

Velferd og rekreasjonsfordeler inkluderer

(i) Kantiner

(ii) Forbrukerorganisasjoner

(iii) Kredittforeninger

(iv) Bolig

(v) Juridisk hjelp

(vi) Medarbeider rådgivning

(vii) Velferdsorganisasjoner

(viii) Feriehus

(ix) Opplæringsfasiliteter

(x) Transport

(xi) Partier og piknik

(xii) Diverse.

8 . Old Age og pensjonsytelser:

Arbeidsgivere gir noen fordeler for de ansatte, etter pensjonering og i alderdom, med sikte på å skape en følelse av trygghet om alderdom.

Disse fordelene kalles alderdom og pensjonsytelser og inkluderer:

(i) Forsikringsfond

(ii) Pensjon

(iii) Deposit Linked Linked Scheme

(iv) drikkepenger

(v) Medisinske fordeler.

Forsikringsfondlovens bestemmelser omhandler institusjonen til forsvarsfond for ansatte i fabrikker og virksomheter.

Medarbeiderpensjonsloven gir familiepensjon og livsforsikringspenger til ansatte i ulike virksomheter. Betalingen av Gratuity Act, 1972 og Deposit Linked Insurance Scheme, 1976 under PF Act, 1952, gir respektive fordeler for de ansatte.

Alle organisasjoner kan ikke gi alle fordelene som er diskutert på grunn av de økonomiske strenghetene. Videre er listen over fordeler gitt tidligere ikke uttømmende, og noen organisasjoner gir forskjellige fordeler som ikke er med på listen på grunn av deres behov og organisasjonens økonomiske evne.