Store problemer som står overfor industripsykologi

Noen av de store problemene som er forbundet med industrisykologi er som følger: 1. Konsulenten og personalpsykologen 2. Kommunikasjon 3. Motstand mot forandring.

Før du går videre til metodene og innholdet i industrisykologi, kan det være best å nevne visse store problemer som yrket må møte med fremtidig vekst og utvikling.

1. Konsulenten og personalpsykologen:

Som det ble påpekt tidligere, er industrisykologen sannsynlig å oppnå sitt levebrød gjennom en av tre hovedkilder til sysselsetting. Han er enten en konsulent, en ansatt i et selskap eller regjeringen, eller en universitetslærer. Svært ofte kombinerer han to av de tre roller, men om han gjør eller ikke, avhenger av interessene hans, muligheter, grad av identifikasjon og tempo.

En psykolog som er ansatt fulltids av et selskap eller et myndighetsorgan, blir ofte raffinert til som en "personal" psykolog. Generelt sett overlapper oppgavene og oppgavene til konsulenten og stabpsykologen. Det er ingen klar forskjell for så vidt oppgaven gjelder. Den store forskjellen er at konsulenten kan jobbe samtidig for en rekke klienter eller arbeidsgivere, mens stabpsykologen fyller en mer spesifikk rolle i organisasjonskartet for en enkelt arbeidsgiver.

Selv om det ikke er ønskelig at fagpersonerpsykologen og konsulenten skiller seg fra fagpersonalet, er det uønsket at yrket skal avanseres i industrien. Svarene gitt av Canters (1948) studerer spørsmålet "Hva synes du om konsulentfirmaer som den beste løsningen på industrielle psykologiske problemer ? "Utgjør et alvorlig fremtidig problem. Halvparten av stabssykologen gruppen var ugunstig mot slike firmaer; Konsulentgruppen var generelt gunstig. Denne situasjonen krever oppmerksomhet og bør løses opp.

En oppmerksomhet av optimisme reflekteres mot feltet generelt siden 80 prosent av respondentene rapporterte at ledere ble blitt mer "psykologiske tenkende". En ytterligere indikasjon på økt aksept av psykologen av ledere i industrien kommer fra en undersøkelse fra 1962 gjennomført av Feinberg og Lefkowitz (1962).

De administrerte et spørreskjema til 89 ledere som deltok på et seminar sponset av American Management Association. På spørsmål om de ville være interessert i å ansette en industrisykolog, svarte over to tredjedeler positivt.

Disse "ja" respondentene følte at industrisykologen kunne ha størst fordeler innen personal motivasjon, valg av ansatte og opplæring, utøvende valg og opplæring, human engineering, forbrukerforskning, produksjonseffektivitet og ulykkesstyring.

2. Kommunikasjon:

En av vanskelighetene i ethvert yrke er at språk og teknikk noen ganger blir så involvert at utenforstående er virkelig utelatt. Hvis industrisykologi skal være et viktig sted i industrien, må psykologene lære å snakke og skrive på en måte som er tydelig forståelig for andre som er like interessert i de gjensidige problemene, og som noen ganger har en enda større andel i en løsning. Ikke bare må industrisykologen lære å kommunisere tilstrekkelig med ikke-psykologen, men selv kommunikasjonsproblemet i selve feltet blir et problem.

Den stadig økende kompleksiteten i industrisykologi og spesialisering av interesse for psykologene som arbeider med ulike problemer i ulike innstillinger, har skapt mange barrierer for flyt og formidling av kunnskap blant forskere og praktikere. Selv om slike problemer kan være den uunngåelige konsekvensen av en dynamisk disiplin, føler forfatterne at kommunikasjonsproblemet er en av de mest kritiske i industriell psykologi i dag.

3. Motstand mot endring:

Forskningsresultater og selve forskningen kan normalt forventes å møte motstand fra de ansatte og i mange tilfeller arbeidsgivere. Den vellykkede utøveren av industriell psykologi må umiddelbart og alltid være oppmerksom på dette fenomenet. Det ville være rent akademisk hvis man forventet at industrien venter med åpne armer for å anvende kunnskapen om industriell psykologi.

Forsøk på forandring, uansett hvor hensiktlig, produserer trusler og vil bli imot. Denne motstanden kan ta form av fiendtlighet og aggresjon mot selve endringen eller mot administratoren av den projiserte forandringen. Ofte forestiller arbeidstaker naturen for endringen i god tid før muligheten for endring.

Urealiteten til fantasien gjør kun motstanden sterkere. Når endringer er knyttet til speedups eller layoffs, er motstanden mot enhver påtatt endring enda mer intens. Det er ikke nok å påstå at ingen skadevirkninger på arbeidstakerens velferd vurderes.

Kravet må bevises. Alt som ikke er klart forstått, kan være en usikkerhetsfremkallende faktor. Endre ofte opprører etablert mønster. Folk er ikke lett korrigert, og de er heller ikke i stand til å gi opp vaner fritt. Forskning har ofte til hensikt å forandre atferd som har blitt rutinemessig og dermed kan forventes å bli imot.

Motstand kommer ikke bare fra arbeidstaker, men fra alle ledelsesnivåer og arbeidsgiver. Den naive arbeidsgiver ønsker ofte forskning for å bevise sin poeng eller stilling. En slik garanti er ikke mulig. Konklusjonene av forskningen er avhengig av dataene og kan ikke opprettes ved manipulering av data for å overholde et forhåndsbestemt utfall.

Alt er imidlertid ikke håpløst hvis minst fire grunnleggende er anerkjent. For det første skal årsakene til den påtatte endringen klart forklares. For det andre skal de som vil være involvert i endringen, ha god mulighet for deltakelse i gjennomføringen av denne endringen. For det tredje, forandring bør være en toveis affære i stedet for et forsøk på å tvinge alle til å bli enige om en ensidig beslutning. For det fjerde bør forandringsadministratoren gjenkjenne til enhver tid at forandring er en reell, tenkt eller potensiell trussel, og at han må gjøre alt han kan for å eliminere eller redusere den mulige trusselen uavhengig av skjemaet det antar.