Typer Managerial Grid: Blake og Mouton's Managerial Grid og Likert's Management Systems

Noen av de viktige typene ledelsesnett er som følger: 1. Blake og Moutons ledelsesnett 2. Likerts styringssystemer!

1. Blake og Moutons ledelsesnett:

"Ledelsesnett" som utviklet av Robert Blake og Jane Mouton, er en grafisk modell av alternative kombinasjoner av ledelsesstil eller retninger eller oppførsel, på et todimensjonalt rom. De to stilene eller orienteringene er: bekymring for produksjon og bekymring for mennesker.

Disse vises på horisontale og vertikale dimensjoner av rutenettet på en 1 til 9 skala eller grad. Blake og Mouton hevdet at en leders lederstil er et punkt på nettet; De har identifisert fem kombinasjoner av stiler, for illustrative formål ut av 81 mulige kombinasjoner.

Disse fem kombinasjonene er skissert som følger:

(i) Forarmet lederskap:

Lav bekymring for produksjon og for mennesker. I denne kombinasjonen er ledere (ledere) apatiske og uansvarlige. Deres holdning til å få ting gjort fra og opprettholde relasjoner med mennesker er uformell og forvirret. De betrakter folk som lat og underutviklet og mener derfor at ingen lederskap vil forandre folkes fryktede holdninger.

(ii) Klubbens lederskap:

Lav bekymring for produksjon og stor bekymring for mennesker. I denne kombinasjonen tar lederen stor interesse i å holde sitt folk i god humor og i å ta vare på sine lunger og behov. Han forsøker å opprettholde vennlige forhold til mennesker, slik at et elskverdig klima vil motivere folk til å jobbe med entusiasme. En slik leder gir liten betydning for produksjonssaker og arbeidskrav til mennesker. Han er altfor menneskelig relasjonsorientert.

(iii) Oppgave ledelse:

Høy bekymring for produksjon og lav bekymring for mennesker. Dette er en antitese av country club lederskap. I denne kombinasjonen svinger lederen til den andre ekstremen og vedtar en direktivstil for å få sitt folk til å jobbe for organisasjonen. Hans fokus er på oppgaveprestasjon ved å planlegge og kontrollere produksjonsmiljøet. Andre hensyn som menneskers behov og tilfredshet er sekundære saker.

(iv) Midt i veien lederskap:

Moderat bekymring for produksjon og folk. Dette er en trygg stil, ikke å presse for mye i begge retninger, men for å oppnå en tilfredsstillende balanse mellom kravene til produksjon og av mennesker.

(v) Lag lederskap:

Høy bekymring for produksjon og folk. Dette regnes som det mest effektive ledelsen. Det er forsøkt å skape en integrasjon og harmoni mellom menneskers og produksjonsbehov. Et svært oppmuntrende organisatorisk klima av engasjement, samarbeid, tillit og håp er opprettet av lederen.

Blake og Mouton hevdet at de to bekymringene er uavhengige og kan være til stede sammen. Ifølge dem er lederskap den mest ønskelige tilnærmingen i det lange løp enn andre. De hevder at Grid-konseptet kan brukes til å gjøre det mulig for ledere å identifisere deres nåværende lederegenskapsposisjon.

De ledere som er i lavere stillinger i sine bekymringer for mennesker og produksjon, kan bli utsatt for noe treningsprogram for å kunne flytte til lagsposisjon. Blake og Mouton legger vekt på ikke bare ledertrening, men også på organisasjonsutvikling. Sistnevnte er nødvendig for å fungere som en innstilling der ledere med held kan vise stor bekymring for mennesker og produksjon.

2. Likerts styringssystemer:

Rensis Likert fra University of Michigan, USA og hans medarbeidere gjorde en omfattende undersøkelse av ledelses- og ledermønstre i et stort antall organisasjoner. For å lette sin forskning utviklet Likert fire styringsmodeller som han kalte Systems of Management. Han tildelte tallene 1 til 4 til sine konseptuelle modeller for å indikere stadier av evolusjon i mønstre og stiler for ledelse i organisasjoner.

Hans systemer er:

System 1: Exploitative-autoritative

System 2: Velvillig-autoritativ

System 3: Rådgivende

System 4: Deltakende-demokratisk

I rammen av ovennevnte modeller søkte Likert å måle og evaluere de faktiske mønstrene for ledelse / ledelse i et bredt spekter av organisasjoner. Han fant at de fleste enkeltpersoner og organisasjoner passer inn i den ene eller den andre av hans systemer når det gjelder bestemte operasjonskarakteristikker og variabler som målinnstilling, beslutningstaking, motivasjon, lederskap, kommunikasjon og kontroll.

Vi kan kort beskrive Likerts styringssystemer som følger:

System 1: Ledelse:

Ledere / veiledere og organisasjoner i systemet er svært autokratiske. De tror på å bestemme resultatmål og måten å oppnå dem ensidigt. De får ting gjort ved å utstede ordrer og instruksjoner til sine underordnede.

Det er lite involvering av ansatte i beslutningsprosessen. Forholdet mellom ledere og underordnede er preget av mistillit og dårlig vilje. Kommunikasjon er svært formell i naturen og nedad i retning. De store motiverende enhetene er trusler og straff. Underordnede holdes under streng kontroll.

System 2: Ledelse:

Dette er litt mindre primitivt enn det første. En slags mester-tjener forhold eksisterer mellom leder og ansatte i dette systemet. Ledere / veiledere adopterer patroniserende eller paternalistiske holdninger noen ganger og sterke holdninger på andre tidspunkter mot underordnede.

Mye beslutningstaking og målstilling er sentralisert på toppen. Underordnede skal implementere dem trofast. Motivasjon styres av en "gulrøtter og pinner" tilnærming. Kommunikasjon er for det meste enveis trafikk. Organisasjonsklimaet er generelt preget av mistanke og frykt.

System 3: Ledelse:

I denne innstillingen viser ledelsen noen interesse for ansatte og deres bidrag. De blir ofte konsultert og deres synspunkter blir tatt hensyn til av ledere. Noen få operasjonelle beslutninger kan gjøres på lavere nivåer av ledelse.

Kommunikasjonslinjer mellom overordnede og underordnede er åpne. Kontrollsystem har en tendens til å være fleksibel og målrettet. Overordnede og underordnede hviler på tillit og tillit mellom hverandre. Mer vekt legges på belønninger enn på straff i motiverende tilnærminger.

System 4: Ledelse:

Dette er en ideell type styringssystem. Forholdene mellom ledere og underordnede er hjertelige og vennlige. Sistnevnte er nært involvert i beslutningsprosesser og målinnstillingsprosesser. Kommunikasjonssystemet er åpent og veldig effektivt.

Overordnede vedtar liberale, humanistiske lederprosesser og er veldig støttende i deres holdninger til underordnede, som igjen føler seg svært motiverte til å ta ansvar for å oppnå organisatoriske mål med høy ytelse. Gruppeprosesser blir vedtatt i tilsyn og kontroll.

Likert søkte å forholde seg til de ovennevnte systemene for ledelse med visse ytelsesegenskaper som produktivitet, ansattes omsetning og fravær, kvalitetskontroll og ressursavfall og skrapttap. Han oppdaget at System 1-orienterte organisasjoner gjorde svært dårlig, mens system 4-orienterte organisasjoner scoret veldig høyt på ovennevnte ytelsesegenskaper.

På grunnlag av denne konklusjonen foreslo Likert sterkt system 4-tilnærming og betraktet det som den beste måten å utvikle og utnytte menneskelige ressurser til organisasjonen. Hans oppgave er at deltakende lederskap er den eneste gyldige og levedyktige tilnærmingen for å optimalisere organisasjoner som opererer i systemer 2 og 3. For slike organisasjoner foreslo han omfattende og intensiv ledertrening på alle ledelsesnivåer for å flytte dem til system 4-styringssonen.

Likert trodde sterkt at deltakende demokratisk ledelse er den eneste positive og progressive tilnærmingen til ledelsen av mennesker på jobben. Det er helt i samsvar med menneskelig verdighet og utvikling. Det resulterer i ønskelig omfordeling av makt og innflytelse mellom lederen og hans gruppemedlemmer.

Det fremmer organisatorisk harmoni og helse ved å hjelpe prosessen med å fjerne kunstige vegger mellom ledere og deres gruppemedlemmer. Deltakende ledelse oppfyller en rekke behov for gruppemedlemmer: behov for informasjon, involvering, samhandling, innflytelse, ansvar og prestasjon. Det tilrettelegger også for bedre forståelse av og kontroll over arbeidsmiljø så langt som gruppemedlemmene er opptatt av.

Likerts påstand om system 4-deltagende demokratisk ledelse er åpen for kritikk. Det ignorerer situasjonsfaktorer og deres innflytelse på effektiviteten i ledelsen. Deltakende lederskap kan lykkes i noen situasjoner og mislykkes i andre. Dens suksess er avhengig av lederens ferdigheter, naturen til underordnede, oppgavssituasjonen og organisatorisk klima.