Hvilke gode stykker gjør?

Få svaret på: Hvilke gode stykker gjør?

Bedriftsstyring fungerer av styremedlemmernes holdninger og forventninger og de positive arbeidsforholdene mellom styremedlemmene og mellom ledelsen og styret.

Styrets møter er tett planlagt, velutøvde presentasjoner som gir liten tid til spørsmål eller reaksjoner. Betraktes som dårlig fra et best. Diskusjoner bør fokusere på programmer, fremdrift og langsiktige mål. La styret møte ikke være stiv og omhyggelig skriptet.

Mangel på uformell og ærlig diskusjon betyr at styremedlemmene ikke har mulighet til å teste ut reaksjonene sine. Hvis styremedlemmer føler at konsernsjef er ubehagelig med åpen dialog, gjør de det ikke.

En liten koalisjon av mektige styremedlemmer dominerer styrets diskusjoner og beslutninger. Noen ganger konsernsjef vedtar taktikk for liten informasjon stykkevis. Beslutninger ble gjort i stykker, informasjon ble lekket, meldingen ble sendt av mellommenn.

Styrerne ville ikke støtte aggressiv handling med mindre de forsto brådskelsen og den strategiske logikken. Ledelsens begrep presenterte informasjon designet for å skape et klart bilde av det eksterne miljøet og effektene på selskapet. Disse anstrengelsene banet vei for Weissman og styret for å nå en felles forståelse av ulike strategiske alternativer.

Styret ser at status quo kan være risikere enn gjenoppringing, gitt en kvantifisering av disse konkurransekrefter og økonomiske realiteter. Gitt tabelloverslagsprognoser for de ulike bedriftene sammen med en oppsummering av disse vekstprognosene. Men presentasjonene må gjøre regissørene til å begynne å tenke.

Konsernsjef bør stille spørsmål og dialog åpnes. Uavhengige styremedlemmer bør uttrykke noen erfaringer som han hadde behandlet noen lignende situasjoner i sin egen virksomhet. Styrerne må gi sine ærlige reaksjoner. Diskuterte oppkjøpet med full styret, med fokus på filosofien og lokalene bak den, samt tallene. Han stresset risikoen og de strategiske alternativene.

Gode ​​boards Legg til verdi:

Mer enn direktørers tradisjonelle roller for å føre tilsyn med ledelsen og sikre fidusiært ansvar, hjelper gode styre. De forventer å tilføre verdi ved å bidra til konsernsjefens dømmekraft og visdom, som fungerer som ressurs for konsernsjefen, og samtidig sikre at selskapet har den rette konsernsjef og god strategisk retning til enhver tid.

CEOs Vil du ha hjelpen:

Mer aktivt styre er uunngåelig, de vil sikre at styrets engasjement er konstruktivt og fokusert. Konsernsjef trenger støtte og hjelp i beslutningsprosessen. Et godt styre vil stoppe konsernsjef fra å gjøre dumme ting. Styret fungerer og låser opp styrets fulle potensiale til å bidra.

Styrer for å balansere motstridende trekker på styret:

Jeg. Å være involvert uten mikrostyring,

ii. Utfordrende, men også støttende,

iii. Pasient men ikke selvtilfreds,

iv. Å dele informasjon uten å føle seg sårbar,

v. Søk råd uten å vise seg svakt,

vi. Oppfordre innspill uten å avstå fra å gi kontroll over operasjonelle beslutninger.

Konsernsjef er i teorien, har alltid vært ansvarlig i styret, og styret er ansvarlig for aksjonærene. Et sterkt, velfungerende styre for å tjene som lydkort, en kilde til rådgivere og en sjekk på denne eller hennes egen vurdering om hvordan man går videre.

Styrets verdiskapning blir et krav. Styret er godt informert nok til å lage konstruktive kommentarer, hvor debatt finner sted i styret fra og ikke bare ledelsen å lage en presentasjon. Dialogen er en avslørende indikator for styrets effektivitet. For å oppnå bedre styring, vedta praksis som vil forbedre dialogenes karakter.

Snakker styrets medlemmer?

Følgende spørsmål hjelper styret med å vurdere kvaliteten på dialogen i og utenfor styrerommet.

For å verdisette må styret engasjere seg i en uheldig, produktiv dialog som trekker ut varierte og nye perspektiver og gir mulighet for delt læring:

1. Gjør alle styremedlemmer seg fri til å snakke til viktige punkter uten å måtte tilberede sine sanne følelser?

2. Er alle styrets diskusjoner preget av intellektuell ærlighet, både i styret og komiteens møter og utenfor styrets lokaler?

3. Er konsernsjef føler seg komfortabel med å diskutere dårlige nyheter, forventede dårlige nyheter og usikkerheter?

4. Går dialog mellom styremedlemmer og mellom styremedlemmer og konsernsjef?

5. Er møtet i styrerommet ledende til kritisk tenkning, skarp spørsmål og lære av hverandre?