4 hovedtilnærminger til betalingsbeslutning

Denne artikkelen kaster lys over de fire viktigste tilnærmingene til å betale avgjørelse. Tilnærmingene er: 1. Prestasjonsrelatert Betal 2. Kompetanselatert Betal 3. Teambasert Betaling 4. Bidragsbasert Betaling.

Tilnærming # 1. Prestasjonsrelatert betaling:

Individuell ytelsesrelatert lønn (IPRP) gjelder lønnsvekst, dvs. øker til basisrente eller bonuser til enkeltpersoners vurdert ytelse. Graden og grensene for progresjon bestemmes av ytelsesgraderingene og er alltid innenfor jobbkarakterene for å hindre ulikheter.

Med andre ord kan IPRP forstås som bonusinntekter eller lønnsnivåer basert på vurdering eller vurdering av en ansattes ytelse mot tidligere fastsatte mål. I takt med læringskurve-teorien bør lønnsøkningene være høyere i den tidligere perioden i en jobb når læring er høyere.

Dette er en effektiv motivator da det gir et økonomisk incitament og belønninger. Det gir en klar melding til de ansatte som organisasjonen mener i å forbedre ytelsen til sine ansatte og er klar til å betale for det. Prestasjonsrelatert lønn bidrar til å skape ytelsesbaserte organisasjoner. Dette er den beste måten å oppnå organisasjonsmål.

Åtte gyldne regler for å betale individer eller lag for deres opptreden som sitert av Armstrong og Murlis (1994), er som følger:

1. Personer og lagene bør være klare om deres mål og krav til ytelse som kreves, uansett hva de kan være.

2. De skal kunne spore resultatene mot de målene og standardene i løpet av perioden hvor ytelsen vurderes. De må kunne måle sin ytelse, fordi noe som ikke kan måles, kan ikke betales.

3. De må være i stand til å påvirke ytelsen ved å endre deres oppførsel eller beslutninger.

4. De bør forstå hvilke fordeler de vil motta for å oppnå sluttresultatene - det bør være en klar sammenheng mellom innsats og belønning.

5. Belønningen skal følge så nært som mulig til det resultat som genererte det.

6. Belønningen skal være verdt.

7. Resultatene som kreves for å generere belønningen, bør være oppnåelige, men ikke så lett.

8. Grunnlaget for hvilke belønninger er gjort, bør kommuniseres positivt og bør være lett å forstå.

Ulemper med ytelsesrelatert lønn :

1. Det er ikke en garantert motivator.

2. Det skal være basert på en form for prestasjonsvurdering, men det er vanskelig å produsere et realistisk ytelsesmål. Vurderingene kan være subjektive og urettferdige noen ganger, og hvis det legges for mye vekt på individuell ytelse, blir det vanskelig å jobbe i lag.

3. Det er ikke en kostnadseffektiv metode.

4. Det er vanskelig å administrere ytelsesrelatert lønn.

5. Til tider kan det påvirke kvaliteten på ytelsen for å oppfylle kvantitative mål.

6. Prestasjonsrelatert lønn krever kontinuerlig overvåkning for å holde kontroll over utførelsen av en person eller et lag.

Tilnærming # 2. Kompetanserelatert betaling:

Kompetanse er kunnskapskunnskapene og holdningen som en enkelt medarbeider trenger for å utføre jobben effektivt, de kan innlemmes i et betalingssystem for å belønne de positive bidragsyterne. De fleste kompetansebaserte lønnssystemene bestemmes av resultatindikatorer.

De rette kompetansene kvantifiseres av lederne gjennom ansattes intervjuer, undersøkelser og jobbanalyse. Det gir lønnsvekst å knytte seg til vurdering av kompetansene som folk har oppnådd. Det ønskede nivået av kompetanse er definert og et faktisk nivå sammenlignes med det. Så blir disse vurderingene oversatt til lønnsøkning.

Hovedspørsmålet per Sparrow (1996) med kompetanselønn er at måle kompetansenivået. Brown og Armstrong (1997) har hevdet at måling og vurdering er mulig dersom det foreligger et godt forsket og klart definert kompetansegrunnlag, og folk er opplært for hvordan man samler og vurderer kompetanse.

Kompetanselønn utgjør kun en forskjell når organisasjonen mener at suksess av en organisasjon er avhengig av å øke kompetansenivået. På den andre siden kan det være noen problemer med å måle kompetanse.

Kompetanselønn ignorerer også det faktum at ytelsen handler om å levere resultater. Derfor har noen organisasjoner innført hybridordninger. Si grunnlønn er relatert til kompetanse, men utallige prestasjoner belønnes med kontantbonuser.

Kompetanselønn vil trolig være hensiktsmessig for de organisasjonene som vektlegger kunnskapshåndtering, fleksibilitet, tilpasningsevne og kontinuerlig utvikling. Før dette systemet påbegynnes, bør selskapet utføre en grundig undersøkelse og analysere kompetanserammer. En rettferdig og pålitelig metode bør velges for å vurdere kompetanse med velutdannede ledere og ansatte.

Tilnærming # 3. Team-Based-Pay:

Lagbasert lønn gir belønninger til lag eller grupper av ansatte som utfører lignende og relatert arbeid knyttet til lagets ytelse. Som beskrevet av Armstrong og Ryden (1996), betales lagbetaling vanligvis i form av en bonus som deles mellom lagmedlemmer i forhold til deres grunnlønn. Individuelle lagmedlemmer kan være kvalifisert for kompetanse relatert eller ferdighetsbasert lønn, men ikke for prestasjonsrelatert Pay.

I lagbaserte betalingssystemer reflekterer betalingene de målbare målene til laget. Målet med teambasert lønn er å styrke teamet gjennom incentiver som bygger en sammenhengende, gjensidig støttende gruppe mennesker med riktig involveringsnivå. Teambasert lønn fremmer lagarbeid og samarbeid mellom lagmedlemmer. Det fremmer multi-skilling.

En lagbasert lønning fungerer som et incitament for laget til å forbedre ytelsen til hele laget. Det oppfordrer også lagslagene til laget til å forbedre og møte lagstandardene.

Noen ganger viser lagmedlemmer motstand fordi de føler seg anerkjennelse av individuell innsats, er viktigere. Teammedlemmene ønsker ikke å overholde gruppens normer og føler seg trykket mens de jobber. Gruppepresset kan også være nyttig når det gjelder å øke ytelsen til hele laget.

Tilnærming # 4. Bidragsrelatert betaling:

Bidrag Lønn er et relativt nytt konsept som er utviklet hovedsakelig av lønneksperter Duncan, Brown & Michael Armstrong. Det er komplekst å administrere bidragsbetalingssystem. Som det øker forventningen blant individer at hvis de oppnår et sett med mål og forbedrer sine ferdigheter og kompetanse hvert år, skal de få en kontinuerlig utbetaling.

Bidrag er hva folk gjør for å få et resultat. Som en person bidrar til å oppnå formålet med deres rolle. I forhold til resultatstyring og lønn er bidraget et mer generelt konsept som beskriver den overordnede delen som folk spiller med å generere resultater.

Bidragsrelatert lønn kan defineres som en prosess for å ta lønnsvedtak som er basert på vurderinger av både resultatene av det arbeidet som enkeltpersoner utfører og nivået på ferdigheter og kompetanse som kreves for dette nivået.

Bidragsrelatert lønn kan fungere effektivt med en lønnsstruktur, som har lønnsplater. Her skal leveransen av lønnen være basert på ytelse. Kompetanse og karriereprogresjon.

I henhold til (Brown 1998) betyr bidragsbetalt lønn å betale for resultater inkludert kompetanse for fjorårets ytelse og forventet ytelse i fremtiden. Denne lønnen fungerer ved å bruke den blandede modellen for ytelsesstyring. Det innebærer å vurdere inngangene, utgangene og komme til en konklusjon ved å bestemme betalingen.

Den første tilnærmingen til bidragsrelatert lønn er å samle inn opplysninger om individets kompetanse og hva han / hun har levert. Tilsvarende kan en oversikt over ytelse i å oppnå mål eller møte prestasjonsstandarder gjøres. Informasjonen blir så kombinert og klubbbedret for å bli sammenlignet med andre i lignende roller for å bestemme for lønnsendring.