4 Hovedmål involvert i HR-praksis i internasjonal sammenheng

Noen av hovedmålene i praksis i internasjonal HRM er som følger: 1. Planlegging 2. Rekruttering og utvelgelse 3. Opplæring 4. Kompensasjon.

En forsker Dowling som har gjennomgått litteraturen som er tilgjengelig på internasjonal HRM, konkluderte med at det inkluderte flere "funksjoner og aktiviteter, bredere perspektiver, mer involvering i medarbeiderens personlige liv, endringer i vekt som arbeidsstyrkeblanding Parent Company Nationals (PCNs) varierer.

Host Country National (HCNs) varierer, risikoeksponering, flere eksterne påvirkninger. Avhengig av den distinkte internasjonale konteksten kan det ikke være en enkelt tilnærming som perfekt og idiotsikker for å forvalte menneskelige ressurser på internasjonalt nivå.

Imidlertid må de ulike dimensjonene som er involvert i konteksten vurderes før man implementerer en bestemt tilnærming eller blanding av tilnærminger for styring av HR på lokalt nivå eller bedriftens hovedkontor. Med dette i betraktning diskuterer vi nå de viktigste hensyn eller dimensjoner som er involvert i å formulere HR-praksis i en internasjonal kontekst.

1. Planlegging:

Det er vanligvis tre tilnærminger til HR-planlegging i multinasjon. Disse er: etnocentrisk, polycentrisk og geocentrisk. I etnocentrisk politikk fylles alle ledende stillinger i morselskapets statsborgere, og utenlandske datterselskaper blir lokalt bemannet eller det kalles HCNs (Home Country Nationals).

Årsakene til følgende etnocentriske planleggingspolitikk inkluderer mangel på lederalder i vertslandet, ønske om å opprettholde en enhetlig bedriftskultur og strammere kontroll og ønske om å formidle morselskapets kjernekompetanse på tvers av utenlandske datterselskaper. Denne politikken følger vanligvis på et tidlig stadium av "internasjonalisering".

Forskere "har imidlertid identifisert noen store problemer med denne tilnærmingen. De føler at det begrenser salgsfremmende muligheter for HCN som kan føre til redusert produktivitet. PCNs ukjent med lokale forhold, derimot, kan være den negative faktoren.

I polycentrisk tilnærming forvaltes utenlandske datterselskaper av vertslandets statsborgere og hjemmekontorets hovedkvarter av foreldrelandsmedborgere. Denne tilnærmingen kan redusere de lokale kulturelle misforståelsene som utstationerte ledere kan vise. Fordelen med denne tilnærmingen er at justering og språkinnlæringsproblemer elimineres. American Express og Nestle følger denne tilnærmingen for bemanning av deres utenlandske datterselskaper.

I motsetning til de tidligere tilnærmingene har den geocentriske tilnærmingen aksent på evne i stedet for på nasjonalitet. Denne tilnærmingen søker de beste menneskene for viktige arbeidsplasser i hele organisasjonen, uavhengig av nasjonalitet. Denne tilnærmingen ser ut til å identifisere seg med tidenes ånd og muliggjøre et firma for å utvikle en internasjonal executive cadre og redusere tendensen til nasjonal identifisering o ledere med enheter.

Ulempene ved denne tilnærmingen, hvis noen, er det står i konflikt med lokale myndigheters politikk som ønsker utenlandske datterselskaper å ansette sine borgere, tungvint papirarbeid og økte flyttings- og treningskostnader.

Morgan "har presentert disse tre planleggingspolitikkene som vist i figur 33.1.

2. Rekruttering og utvelgelse:

Rekruttering og utvalgsfunksjoner til HRM utføres for å sikre rett mann på riktig jobb til rett tid og rett sted. Dette er imidlertid ikke så lett, spesielt i tilfelle MNCs. Ifølge Salomo mislykkes 20% til 25% av alle utenlandske oppdrag hovedsakelig på grunn av rekrutteringsgrunnlag. Derfor er rekruttering og valg i human resource management.

Selektorer spiller vanligvis trygge ved å legge stor vekt på tekniske kvalifikasjoner og lite på individets evne til å tilpasse seg et utenlandsk miljø som er drastisk og kulturelt annerledes. Utenlandske plasseringer gjør etterspørsel etter utstationerende medarbeider som er forskjellig fra hva ansatt ville møte hvis lagt ut i hans eller hennes hjemland. Eksempelvis må den utstationerte medarbeider måtte takle ny arbeidsstyrke, med kolleger med drastisk forskjellige kulturelle tilbøyeligheter, kombinert med, hvis ektefellen og barna også følger med, problemer med tilpasninger med nytt sted og folk, nye venner, shopping i rare omgivelser, læring språk, og delta på nye skoler.

Forskningen har vist utvilsomt at selv om teknisk kompetanse er viktig for suksess, øker relasjonelle evner sannsynligheten for vellykket ytelse. I sin studie fant Tung "at mangel eller relasjonsevner var en hovedårsak til at enkeltpersoner ikke klarte å klare seg i et multinasjonalt miljø. Han rapporterte at når en amerikansk matprodusent sendte sin markedsfører til Japan i 18 måneder, mistet prosessen med justeringen selskapet 98% av markedsandelen til en stor europeisk konkurrent.

Valg av ansatte for utenlandske oppdrag betyr således at de skal screenes for de egenskapene som forutsier suksess når det gjelder å tilpasse seg det som kan være dramatisk nye miljøer. En nylig forskningsstudie har identifisert fem faktorer som oppfattes av internasjonale medarbeidere for å bidra til suksess i en utenlandsk oppgave.

De var: jobbkunnskap og motivasjon, relasjonsevner, fleksibilitet / tilpasningsevne, ekstra kulturell åpenhet og familiesituasjon. Monappa ser på at i en flerkulturell arbeidsstyrke må humanressurspraksis være reaktiv snarere enn proaktiv.

3. Opplæring:

Opplæring er i hovedsak gitt for å forbedre arbeidskraften til de ansatte. Det bør også falle sammen med bemanningsbehov. Følgelig skal ansatte i en MNC induksjon, orientering og opplæring tildeles i sosiale, kulturelle, forretningsmessige og tekniske aspekter for å gjøre dem til rette for forretningsbehov i dag og i morgen. En ekspert foreslår at utenlandske medarbeidere trenger trening på fire nivåer til å bli formidlet.

Disse er:

Nivå I. Opplæring fokuserer på virkningen av kulturelle forskjeller, og på å øke trainees oppmerksomhet om slike forskjeller og deres innvirkning på forretningsresultater.

Nivå II. Fokuserer på holdninger og tar sikte på å få deltakere til å forstå hvordan holdninger (både positive og negative) dannes og hvordan de påvirker oppførselen.

Nivå III. Opplæring gir faktisk kunnskap om mållandet.

Endelig gir nivå IV ferdighetsbygging på områder som språk-, justerings- og tilpasningsferdigheter.

Utover disse spesielle treningspraksisen er behovet for tradisjonell opplæring også følt for utvikling av utenlandske ansatte. Som i IBM, er slik opplæring gitt ved å rotere ansattes oppdrag. Dette hjelper ansatte å vokse profesjonelt. Dessuten har IBM og andre store MNC-firmaer etablert sine Management Development Centers (MDC) rundt om i verden hvor ledere kan komme til å finpusse sine ferdigheter.

Suksessen til de japanske MNCene tilskrives i stor grad sin sterke treningspraksis. Japanske selskaper gir ulike typer opplæring til sine ansatte. Noen sender dem til kandidatprogrammer, noen sender dem til utlandet for å trene i forretningslov og ingeniørfag og gjøre seg kjent med utenlandske prinsipper for ledelse. Det er også Institutt for internasjonale studier og opplæring i Japan, etablert som et joint venture mellom bedrifter, regjerings- og akademiske sirkler, for å fremme opplæringsaktivitet i landet.

4. Kompensasjon:

Spørsmålet om kompensasjon / godtgjørelse ved internasjonale ansatte er vanskelig for to grunner. For det første betaler alle ansatte i en rang samme kompensasjon tilfredsstillende normen for rimelig lønn. Men det reiser flere problemer enn det løser. Faktum er at det som en annen grunn kan levekostnadene være betydelig varierende blant landene.

For eksempel kan det være enormt dyrere å bo i Amerika enn i India. Disse forskjellene mellom kostnader og levninger vurderes ikke riktig mens de bestemmer kompensasjon for utenlandske ansatte, det kan være nesten umulig å få ansatte til å ta disse høye kostnadene. Derfor betaler kompensasjon som ikke bare tilfredsstiller ansatte, men også virker rettferdig og rettferdig, er ikke noe enkelt

Den vanligste tilnærmingen til å formulere multinasjonale arbeidstakers kompensasjon er å utjevne kjøpekraft over land, en teknikk som kalles balanseinngangen. Den grunnleggende ideen bak denne tilnærmingen er at hver utenlandsk ansatt skal ha samme levestandard som han / hun ville ha hatt hjemme. For dette betaler multinasjonal lønn like grunnlag til ansatte, pluss noen kvoter i form av mobilitetsgodtgjørelse, boliggodtgjørelse, barns utdanningsgodtgjørelse mv. For å gjenvinne tapte kjøpekraft på grunn av flytting.

I India med liberaliseringsprosessen og globaliseringen har regjeringen gitt selskapene mulighet til å betale sine ledere lønnspakker som er mer i tråd med sine motparter i utlandet. Med mindre lønn og fordeler er mer eller mindre rettferdig fordelt gjennom de ulike enhetene i et multinasjonalt, kan det føre til problemer med demotivasjon og manglende ytelse. Dette vil føre til mer skade på bunnlinjen enn økningen i ytelser til de enkelte ansatte.

Prestasjonsvurdering:

Som kompensasjon kompliserer flere ting oppgaven med å vurdere en utenlandsk ansattes ytelse. To er de mest avgjørende. En, hvem vil vurdere? To, hva blir kriteriet for appraising? Lokale ledere som har noen innspill, kan bedømme utlandsmedarbeideren. Men en slik vurdering vil trolig bli forvrengt av kulturelle forskjeller.

For eksempel kan en amerikansk utenlandsk ansatt i India vurderes noe negativt av vertslandets sjefer som finner sin bruk av deltakende beslutningstagning upassende i sin kultur. Hvis utlanderen vurderes etter objektive kriterier som fortjeneste og markedsandeler, kan det heller ikke Vær ganske passende fordi lokale hendelser som politisk ustabilitet, for eksempel, vil ha deres innflytelse på utlendingenes ytelse.

For å løse de ovennevnte vurderingsspørsmålene har eksperter foreslått en fempunkts prosedyre for å forbedre utlandets ansattes vurdering.

De er:

1. Stipulere vanskeligheten knyttet til oppdrag på arbeidsplassen til utlander. For eksempel er å jobbe som utlending i Kina generelt ansett vanskeligere enn å jobbe i India.

2. Gi mer vekt i evaluering mot stedetlederens vurdering enn mot hjemmets lederes vurdering, som hovedsakelig vil være basert på fjern oppfatninger av de ansattees prestasjoner.

3. Hvis hjemstedets leder vurderer den utstationerte medarbeider, bør lederen ta minst bakgrunnsråd fra en tidligere utland fra samme utenlandske plassering.

4. Endre om nødvendig, ytelseskriteriene som brukes for en bestemt jobb, til å passe til oversjøisk stilling og kjennetegn ved den aktuelle lokalen. For eksempel kan vedlikehold og forbedring av arbeidsforhold bli viktigere i India, som preges av ustabilitet i arbeidskraft enn det ville være i et annet land som USA.

5. Bruk både kvantitative og kvalitative kriterier for å evaluere ytelsen til utenlandsansatte. For å si, vurder ikke utlandsmannen, i form av kvantifiserbare kriterier som fortjeneste eller markedsandeler, men gi også kreditt for hans eller hennes svært relevante innsikt i driften av utenlandske operasjoner.