7 pionerer i ledelsen

Denne artikkelen kaster lys over de syv pionerene som har bidratt til utviklingen av ledelsen. Pionerene er: 1. FW Taylor 2. HL Gantt. 3. Herrington Emerson 4. HB Gilbreth 5. Mange Parker Follet 6. Henri Fayol 7. George Elton Mayo.

Pioneer # 1. FW Taylor (1856-1915):

FW Taylor var en pioner i å forklare vitenskapelige prinsipper for ledelse som et resultat av hans forskning på ulike områder av industriell aktivitet.

Han stimulerte interesse for tidsstudie av operasjoner. Han har også bidratt med ledelsen og derfor kalt "Vitenskapelig leder". Han endret ledelsens filosofi som helhet, da han ga den vitenskapelige tilnærmingen til ledelsen.

Definisjon av vitenskapelig ledelse:

Vitenskapelig ledelse innebærer anvendelse av vitenskapelige metoder og prinsipper på vanskelighetene og spørsmålene som oppstår under ledelsen av en bedrift.

Med andre ord betyr vitenskapelig ledelse bruk av vitenskapelige verktøy, som definisjon, analyse, måling, eksperimentering og bevis for å håndtere problemene i ledelsen. Dermed kan vitenskapelig ledelse defineres som "Kunsten å vite nøyaktig hva som skal gjøres og den beste måten å gjøre det på" .

Taylor prøvde å utarbeide noe system hvorved interessene til ledelsen og arbeidstakere kunne være like. Hans fokus var på maksimering av arbeidstakers produktivitet.

De forskjellige bidragene fra Taylor er som følger:

(i) Utvikling av vitenskap for hvert element av et individuelt arbeid:

Analyser arbeidet vitenskapelig og erstatter dermed regel-for-tommel-metoden. Det var nødvendig å finne ut hva som skal gjøres av en bestemt arbeidstaker, hvordan han skal jobbe og hvilket utstyr som er nødvendig for å gjøre det. Denne informasjonen ble gitt til arbeideren for å redusere spild av materiale og tid etc. og forbedre kvaliteten på utgang / arbeid.

(ii) Arbeidsdeling eller funksjonell ledelse:

Taylor introduserte begrepet funksjonell organisering. Under funksjonell ledelse vil hver produksjonsarbeider ha åtte sjefer; hver av dem ville gi ordre i sin funksjons spesialitet. Dette er prinsippet om spesialisering. Det er viktig for effektiviteten på alle områder av aktiviteter, samt i arbeidstilsyn.

(iii) Bruk av tid, bevegelse og tretthet Studie:

Effektivitet innebærer å finne ut den beste måten å gjøre en jobb på. Den beste måten å gjøre en oppgave på er at det innebærer minimum innsats, tid, tretthet og kostnad.

Taylor foretok studier om tretthet påført arbeidstakere og tiden som var viktig for å fullføre jobben. Han foreslo at for å forbedre produksjonsraten, bør hver persons arbeid være planlagt på forhånd og arbeideren skal bruke forhåndsbestemt metode og gi tid til et bestemt arbeid.

(iv) Standardisering av metoder, maskiner, verktøy og prosedyrer:

Skovlearbeid og spadebelastninger viste at det var viktig å standardisere metoder og oppgaver. Standardisering bidrar til å redusere, tid, arbeidskraft og produksjonskostnad. Suksessen til vitenskapelig ledelse er relatert til standardisering av systemet, dvs. teknikker for produksjon, maskiner og verktøy som benyttes.

(v) Vitenskapelig utvelgelse og opplæring av arbeidstakere :

For å opprettholde produksjonseffektivitet er det avgjørende at arbeiderne skal være fysisk og teknisk forsvarlig for oppgaven de skal utføre.

Taylor foreslo at riktig omsorg bør tas mens man velger arbeidsstyrke, og det bør tas hensyn til utdanningsferdighet og arbeidserfaring etc. Dermed må vitenskapelige prosedyrer utformes for å velge arbeidstakere som er best egnet til å utføre bestemte oppgaver og deretter trene dem innenfor industri for å møte bedriftens mål.

(vi) Differential Piece Rate System :

Taylor foreslo Differential Piece Rate System for betaling som gir et incitament for en arbeidstaker til å oppnå høyt nivå av optimal utgang. Det skiller de mer effektive arbeidstakere fra de mindre effektive arbeidstakere og motiverer til å produsere mer.

(vii) Økonomi og fortjeneste:

Vitenskapelig ledelse legger mer vekt på det økonomiske aspektet av produksjonen. Maksimal utgang kan bare oppnås ved optimal utnyttelse av ressurser og eliminering av spild i alle former for å minimere kostnadene. Kostnadskontroll og økonomi vil resultere i høyere lønninger for arbeidstakere.

(viii) Samarbeid mellom arbeid og ledelse:

Psykisk revolusjon er det viktigste ved vitenskapelig ledelse, da det vil skape en behagelig og gunstig atmosfære / miljø som fører til harmoni og samarbeid. Målet med maksimal velstand til ansatte og arbeidsgivere kan kun oppnås hvis det er et perfekt gjensidig samarbeid mellom ledelsen og arbeidsstyrken.

Kritikk til vitenskapelig ledelse :

(i) Det unnlater å sette pris på arbeidernes sosiale sammenheng og høyere krav til arbeidstakere.

(ii) Ledere føler det uberettiget forstyrrelser i ledelsesmessige privilegier.

(iii) Taylors konsept om at fagforeninger virkelig ikke er nødvendig, ble motstått av arbeidstakere.

(iv) Unnlater å gjenkjenne arbeidsstyrkenes forslag og ideer.

Pioneer # 2. Henry L. Gantt:

Gantt er anerkjent som en av de store bidragsyterne til den vitenskapelige ledelsesalderen. HL Gantt var en nærstående av Taylor og jobbet med ham. Han understreket betydningen av lederskap og ga mer oppmerksomhet til den menneskelige faktoren som er involvert i produksjonsplanlegging og kontroll i forretningsvirksomheten.

Han er hovedsakelig husket for sine bidrag som nevnt nedenfor:

(a) Gantt utviklet en daglig "Balansediagram", dvs. produksjonskontrolldiagrammer kjent som Gantt-diagrammer eller Bar-diagrammer. Disse brukes til å håndtere komplekse aktiviteter. I disse diagrammene er jobben eller aktivitetene som utføres, representert på vertikal akse mens tiden som går, er vist på horisontal akse. Dette viste seg å være revolusjonerende innen produksjonsplanlegging og -kontroll. Gantt-diagrammer presenterte grafisk arbeidsprosessen ved å vise maskinoperasjonen, ferdiggjorte mengder, arbeidstimer, leveranser og arbeid i etterskudd for å legge til rette for den daglige planleggingen av arbeidet.

(b) Han forsøkte å eliminere vanskelighetene i Taylors differensielle stykkssystem og utleide sin "oppgave- og bonusplan". Differensielt stykkesystem var en insentivplan hvor arbeideren ble betalt på grunnlag av hans daglige produksjon. Gantts oppgave og bonusplan var så strukturert at arbeideren ble betalt en garantert daglig lønn om han fullførte standardarbeidet eller ikke. Men hvis han fullførte fire timer i tre timer eller mindre, ble han betalt for fire timer. Dermed fikk arbeiderne bonus som følge av innføringen av dette systemet.

c) Gantt ba om en politikk for å forkynne og undervise arbeidere og dermed understreket behovet for opplæring av arbeidstakere for å forbedre produktiviteten, det var på grunn av ham at ledelsen i løpet av hans tidsperiode ansett trening som et av ledelsens ansvar.

(d) Han tenkte på å utvide prinsippene for vitenskapelig ledelse til løsningen av problemene i et industrisamfunn som helhet. Det appellerte til harmonisk forhold mellom ansatte og arbeidsgivere og motet bruken av makt på en vilkårlig måte. Han mente at ikke-økonomiske fordeler og godt fysisk miljø var avgjørende for å oppnå høyere produktivitet.

(e) Gantt understreket betydningen av begrepet service over fortjeneste. Han utviklet begrepet industrielt ansvar.

Vi observerer således at Gantts bidrag var mer i form av forbedringer enn grunnleggende begreper og har vært mer nyttige enn Taylors utvikling av vitenskapelig ledelse.

Pioneer # 3. H. Emerson-filosofi om effektivitet (1856-1915):

Han bekymret seg for ledelsen av bedriften som en helhet og ikke bare med butikkstyring som det var gjort av FW Taylor. Han populariserte vitenskapelig ledelse og tolket konseptene for standardtid, standardkostnad og forebygging av avfall av alle slag.

I 1912 foreslo han 12 prinsipper for forbedring av effektiviteten som er (1) Ideer (2) Felles sans (3) Kompetent rådgiver (4) Disciplin (5) Rettferdig avtale (6) Tilstrekkelig pålitelig, Umiddelbar og Permanent rekord (7) Dispatching 8) Standarder og tidsplaner (9) Standardiserte arbeidsforhold (10) Standardiserte operasjoner (11) Standard arbeidsinstrukser og (12) Belønning for effektivitet.

Ifølge ham eksisterer effektivitet og dermed produktivitet ikke i ekstrem innsats, men i eliminering av uønsket innsats og forebygging av avfall av alle slag, eliminering av kvinner og barnearbeid i konkurransedyktig stilling; Effektiviteten til et system betyr at det rette arbeidet utføres på riktig måte av rette menn på rett sted og i rett tid.

Han fortalte "Line and staff organisasjonen" i stedet for funksjonell foremannskap. Når det gjelder fordeler for effektivitet, foreslo han de ulike effektivitetsnivåene i tillegg til en garantert minimumslønn. Han var hovedsakelig opptatt av å forbedre arbeidernes effektivitet. Derfor kalles han ofte «ypperstepresten av effektivitet».

Pioneer # 4. Frank B. Gilbreth (1868-1924) og Lillian M. Gilbreth:

Frank Gilbreth og hans kone Lillian Gilbreth var samtidige for Taylor, men de jobbet uavhengig av tid og bevegelsesstudie. De gjorde minneverdig bidrag til forbedring eller arbeidsmetoder og dermed oppdage en best mulig måte å utføre en oppgave med markert effektivitet og minst ekspertise.

Han utviklet en unik teknikk for siste arbeid. Hurtigere arbeid arbeidet imidlertid ikke om å skynde seg med arbeidet, men å spare tidssekvensen ved å eliminere unødvendige bevegelser og utmattende bevegelser og metoder for å utføre en oppgave. Mens Lillian bekymret seg for det menneskelige aspektet av ledelsen.

De mente at grunnårsaken til arbeidstakerens misnøye var mangelen på ledelsesinteresse i dem. De understreket at ledelsen skulle forstå deres krav og personlighet. Han og hans kone Lillian M. Gilbreth hevdet at det menneskelige aspektet må betraktes som et stort område for vurdering og studier innen ledelse.

Ifølge LM Gilbreth sier filosofien om bevegelsesstudie: "Man regnes som aktivitetssenter og uttrykker seg i bevegelser, støttet av verktøy og maskiner som bruker materialer som uttrykksform".

Dermed bør man følge ordnet organisasjon av komplekse industrielle aktiviteter etter operasjonssekvenser:

(a) Identifikasjon av problemet og dets mål.

(b) Definere problemmålene.

(c) Innsamling av relevante data om problemet.

(d) Tolkning og analyse av data.

(e) Behandling av tilgjengelige alternativer.

(f) Formulering av foreløpige konklusjoner om å takle problemet.

(g) Å starte eller starte valgt handling på grunnlag av konklusjoner og verifisering av resultatene. (h) Gjennomgå og evaluere resultatene og inkorporere eventuelle korrigerende tiltak dersom det er nødvendig og nødvendig.

(i) Rammeregler for å tjene som veiledning til planlegging og gjennomføring.

Noen viktige bidrag fra Gilbreth er:

(i) Utvikling av bevegelsesstudie:

Han definerte bevegelsesstudie, "som vitenskapen om å eliminere sløsing i alle former som skyldes unødvendig, dårlig rettet og ineffektiv bevegelse". Ifølge Gilbreth var formålet med bevegelsesundersøkelse å forbedre arbeidsmetoder for å oppdage eller utvikle en best mulig måte å utføre en oppgave på.

Han identifiserte sytten (17) på jobbbevegelsene og kalte dem THERBLIGS (Therbligs) er Gilbreth stavet tilbake ord med omsetning av ett brev. Han hevdet at en terapeutisk analyse kunne brukes på enhver jobb. Videre utviklet han systemet til enhver jobb. Videre utviklet han systemet med "Flow Process Chart" som gjør studien av ulike prosessformer lettere. Han utviklet også mikrobevegelsesstudie og SIMO-diagrammer.

(ii) Utvikling av kronosyklografer:

Han brukte mikrokrometer av fartursklokke og tok fotografier av cine kameraer av arbeiderne og klokken. Dermed ble det tatt tre observasjoner, dvs. hvilke bevegelser som skjedde, hvor mye tid de tok og hva var bevegelsesretningen. Denne prosessen ble betegnet som Chronocyclograph.

(iii) Studie av tretthet:

Gilbreth gjennomførte studier om tretthet og eliminering. De konkluderte med at tretthet kunne bli betydelig redusert ved å tillate hvileperioder, avstand arbeidet og lette belastningen.

Pioneer # 5. Mary Parker Follet (1868-1933) :

Mary Parker Follet var en filosof og politiker, ga "loven av situasjonen" i 1919 og gjorde viktige bidrag innen funksjonell myndighet, ledelse, koordinering, kontroll og konsept til ledelsens og menneskets forhold i industrigrupper.

Hun analyserte arten av samtykke som en demokratisk gruppe er basert på gjennom en undersøkelse av psykologiske faktorer som ligger bak den.

Ifølge henne var dette samtykket ikke statisk, men var et kontinuerlig fenomen. Hun viste også at konflikt kan være konstruktivt og kunne utnyttes til tjeneste for gruppen.

Den mest fruktbare måten å løse konflikt etter Follet var ikke gjennom dominans og kompromiss på påstanden om at dominans gir følelsen av tap og overgivelse til begge sider. Hun var for integrasjon der partene selv undersøkte de nye måtene å oppnå sine motstridende ønsker, siden dette gir en mer stabil løsning på konfliktproblemet.

Ifølge henne krever forskjellige situasjoner ulike typer lederskap, noe som betyr at ledere er produkter av deres tid, og ledelsesfunksjonene er en funksjon av den spesielle eller spesifikke situasjonen. Suksessen til en leder er ikke bare avhengig av opplæringen han besitter, men på den spesifikke situasjonen på et tidspunkt han bruker sitt lederskap.

Hun var av den oppfatning at for å oppnå gode resultater bør ulike organer av leorganene være godt koordinert og nært samarbeide slik at de fungerer som en enkelt enhet.

Hun foreslo også for integrering av interesser til investorer, forbrukere og arbeidstakere. Mary parker Follet ba om bruk av vitenskapelige metoder til løsning av personellproblemer.

Pioneer # 6. Henri Fayol (1841-1925):

En fransk industriist under sin lange og vellykkede operatør som industriell leder Mr. Fayol forsøkte å sonde inn i bunnen av prinsippene for administrasjon og ledelse. Fayal analyserte ledelsesprosessen som han hadde observert den førstehånds.

Han sa at ledelsesaktiviteter på de øvre nivåene er mer signifikante enn andre aktiviteter. Han var den første som oppgav prinsipper for ledelse og funksjoner i en leder. Mange av de talentene som er anerkjent i dag som prinsipper for ledelse, ble opprinnelig spesifisert av Fayol.

Hans konklusjon var at alle industrielle aktiviteter kunne deles inn i følgende seks grupper:

1. Tekniske aktiviteter:

Tekniske aktiviteter innebærer teknisk kunnskap, produksjon, produksjon og tilpasning mv.

2. Kommersielle aktiviteter:

Kjøpe, selge og bytte.

3. Finansielle aktiviteter:

Disse aktivitetene innebærer søk og optimal utnyttelse av kapital.

4. Regnskapsaktiviteter:

Aksjer tar balanser og kostnadsark for å fastslå selskapets økonomiske stilling.

5. Sikkerhet:

Det er knyttet til beskyttelse av eiendeler og mannekraft.

6. Ledelses- eller administrasjonsaktiviteter:

Betyr å følge ledelsesfunksjoner som planlegging, organisering, befaling, koordinering og kontroll (av alle de ovennevnte aktivitetene).

Alle de ovennevnte aktivitetene er avgjørende for en vellykket drift av bedriften, og ingen av disse kan ignoreres. Selv om Fayol anerkjente viktigheten av de første fem over aktivitetene, men hovedformålet med studiet og analysen hans har vært ledelse, dvs. for å sikre arbeidets ytelse godt.

Pioneer # 7. George Elton Mayo (1880-1949):

Elton Mayo, en australsk ved fødsel og utdannet i psykologi, er generelt anerkjent som "Fader for menneskelig relasjonsstrategi". Mayo viktigste bidrag til ledelsens tanker var hans vekt på menneskelige og sosiale faktorer i industrielle relasjoner.

Han ledet laget som gjennomførte Hawthrone-undersøkelsen ved Alarvard i USA, med samarbeidet med Western Electric Company mellom 1927 og 1936 og økonomisk støtte fra Rock Feller Foundation.

Mayo og hans tilknyttede studier viste at en organisasjon ikke bare er et formelt arrangement av menn og funksjon, men også et sosialt system som kan drives med suksess ved å benytte prinsippene for psykologi og andre atferdsvitenskaper.

Mayo var av den oppfatning at årsak til økt produktivitet av arbeidstakere ikke er en eneste faktor for å endre arbeidsperiode og forhold, men en kombinasjon av flere andre faktorer som:

(i) Mindre begrensede teknikker for tilsyn

(ii) Å gi autonomi til arbeidstakere

(iii) Tillat dannelsen av små sammenhengende undergrupper av arbeidstakere

(iv) Opprette forhold som oppfordrer og støtter veksten og utviklingen av disse gruppene

(v) Samarbeid mellom arbeidstakere og ledelse

(vi) Mulighet til å bli hørt og delta i beslutningsprosesser mv.

Mayo var den første personen som fortalte for forståelsen av arbeidstakernes vanskeligheter i lys av veksten av vitenskap og teknologi. Han ønsket ledelsen å forstå problemene med arbeidsstyrke og gjøre anstrengelser for å klare dem.

Han og hans medarbeidere påpekte:

(i) Arbeiderne var ikke bare "Cogs in the machine", det vil si at de ikke bare er en liten del av den store organisasjonen.

(ii) Ansattes moral - både individuelt og i grupper kan spille en betydelig rolle i produktiviteten.

(iii) Arbeidsarrangementene i tillegg til å oppfylle de objektive krav til produksjon må samtidig tilfredsstille medarbeiderens subjektive krav, dvs. sosial tilfredshet under arbeidet.

(iv) Høyere produksjon kunne oppnås gjennom gode menneskelige relasjoner.

Til tross for disse observasjonene var Mayos arbeid et vendepunkt i utviklingen av ledelsens tanker.