Jobberikning: Betydning, egenskaper, fordeler og begrensninger
Jobberikning: Betydning, egenskaper, fordeler og begrensninger!
Betydning:
Fredrick Herzberg ga større vekt på jobbberigelse i sin tofaktorteori. Han antok at for å motivere personell, må jobben utformes for å gi muligheter for prestasjon, anerkjennelse, ansvar, fremgang og vekst. Denne teknikken innebærer berikelse av jobben, slik at disse faktorene er inkludert.
Det betyr bare at du legger til flere motiver til en jobb for å gjøre det mer givende. En jobb er beriket når jobbenes natur blir gjort mer spennende, utfordrende og kreativ eller gir arbeidsgiveren mer beslutningstaking, planlegging og kontrollerende krefter.
Ifølge Beatty og Schneider er "Job-anrikning" en motiverende teknikk som understreker behovet for utfordrende og interessant arbeid. Det antyder at jobber skal redesignes slik at egentlig tilfredsstillelse er avledet fra å gjøre jobben. I sine beste applikasjoner fører det til en vertikalt forbedret jobb ved å legge til funksjoner fra andre organisasjonsnivåer, noe som gjør at den inneholder mer variasjon og utfordring og gir autonomi og stolthet til medarbeiderne. "
Jobberriming er dermed en viktig praksis for å møte "hele manns" behov. Den representerer en ny og populær ikke-monetær motivasjonsteknikk. Det gjelder forbedring av jobben på en slik måte at den har flere motivatorer enn før, og samtidig opprettholder graden av vedlikeholdsfaktorer.
Kjennetegn ved en beriket jobb:
Ifølge Herzberg har en beriket jobb åtte egenskaper.
Der egenskaper er som forklart nedenfor:
1. Direkte feedback:
Det bør være en direkte tilbakemelding på ansattes ytelse. Ansatte bør kunne få umiddelbar kjennskap til resultatene de oppnår. Bedriftsevalueringen kan være innebygget i jobben eller levert av en veileder.
2. Klientrelasjoner:
Når en ansatt serverer en kunde eller kunde direkte, har han en beriket jobb. Klienten kan være utenfor organisasjonen eller inne.
3. Ny læring:
En beriket jobb lar medarbeiden å lære mer. Han burde føle at han vokser mentalt. En ansatt, som gjør noe intellektuelt arbeid, har en beriket jobb.
4. Planlegge eget arbeid:
Frihet til å planlegge sitt eget arbeid bidrar til berikelse. Bestemme når man skal takle hvilket oppdrag som er et eksempel på selvplanlegging. Ansatte som utfører Kreativt arbeid, får større mulighet til å planlegge sine oppdrag i forhold til ansatte som utfører rutinearbeid.
5. Unik opplevelse:
En beriket jobb har noen unike kvaliteter eller funksjoner i forhold til de andre jobbene.
6. Kontroll over ressurser:
En tilnærming til jobbberigelse er at hver ansatt skal ha kontroll over sine egne ressurser og utgifter.
7. Direkte kommunikasjonsmyndighet:
En ansatt som har den berikede jobben, får lov til å kommunisere direkte med personer som bruker sin produksjon.
8. Personlig ansvarlighet:
En beriket jobb holder den ansvarlige ansvarlig for resultatene. Han mottar ros for godt arbeid og skylden for dårlig arbeid.
Fra de ovennevnte funksjonene til jobbberigelse konkluderer vi at ledelsen bør ta følgende tiltak for å berike jobben:
(i) Gi tilstrekkelig frihet til de ansatte når de bestemmer seg om arbeidsmetoder, tempo, sekvens etc.
(ii) Øk ansvaret.
(iii) Oppmuntre til deltakelse.
(iv) Gi tilbakemelding til de ansatte.
(v) Få personellene til å forstå hvordan oppgaver bidrar til et ferdig produkt av bedriften.
(vi) Gi tilstrekkelige fordeler for de ansatte. Ledelsen skal gi ekstrinsiske og iboende belønninger til de ansatte, avhengig av deres motivasjonsmønstre.
(vii) Ledelsen skal gi tilstrekkelige velferdstiltak til de ansatte. Folk bør oppleve at ledelsen er oppriktig og omsorgsfull.
Fordeler ved jobbberigelse:
Jobbberigelse er en veldig nyttig teknikk for å motivere ansatte.
Fordelene ved jobbberigelse er som følger:
(i) I rutinearbeidene finner de ansatte jobbene sine veldig kjedelige og ensformige. Antallet av slike ansatte er generelt betydelig. Frustrasjonen til disse medarbeiderne kan fjernes ved å gjøre jobben interessant ved hjelp av jobbberigelse.
(ii) Jobberriksjon bidrar til å redusere antall ansatteomsetning og fravær.
(iii) Jobbberigelse motiverer ansatte i utgangspunktet ved å gi dem muligheter for vekstfremgang og selvrealisering.
(iv) Oppgavehåndhevelse gjøres lett ved hjelp av jobbberigelse og ferdighetene til arbeidstakere økes.
(v) De berikede jobbene gir mer jobbtilfredshet til de ansatte.
(vi) Jobbberikning er en fordel for organisasjonen, da det er både kvalitativ og kvantitativ forbedring i produksjonen, og det er høyere tilfredshet for arbeidstakere,
(vii) Ansatte pleier å være mer kreative når de jobber i en berikende sammenheng med komplekse og utfordrende jobber.
Begrensninger av jobbberigelse:
Som jobberling er basert på to faktorteori gitt av Herzberg, gjelder samme kritikk av tofaktorsteorien også. Noen problemer oppstår når jobbberigelse faktisk brukes i praksis. Videre gir det ikke resultatene som forventet.
Begrensningene til jobbberigelse er som følger:
1. Det første grunnleggende problemet er at flertallet av arbeidstakere ikke vil ha den typen forandringer som blir introdusert ved jobbberikning. De ønsker egentlig ikke utfordrende jobber, da den grunnleggende menneskelige tendens er å skille ansvar. Arbeidstakere legger lønn og jobbsikkerhet fremfor alt.
2. Jobbberigelse er i utgangspunktet begrenset til ufaglærte og semiskilde jobber. Jobb med høyt kvalifiserte fagfolk inneholder allerede mange utfordrende elementer. Som sådan er det ikke mulig å søke jobbberikning i sine tilfeller.
3. Teknologi kan ikke tillate anrikning av alle jobbene. Med spesialiserte maskiner, oppgaver og prosesser kan det ikke være mulig å gjøre jobbene svært meningsfylte.
4. Jobbberigelse er en svært kostbar affære. I de fleste tilfeller er kostnadene involvert mer enn gevinsten i produktivitet.
5. Noen ganger kan ansatte foretrekke å ha jobbberigelse, men kan ikke ha de nødvendige evner og kvalifikasjoner for å møte de nye utfordringene.
6. På kort sikt kan jobbberikning ha negative effekter. Etter en økning i arbeidsansvar er det ikke uvanlig for organisasjoner å oppleve en nedgang i produktiviteten, da arbeidere blir vant til de nye systemene. I det lange løp vil det imidlertid bli økt produktivitet.
7. Folk kjeder seg i jobbene sine, det er derfor sannsynlig at de etter en tid vil bli kjedelig i sine berikede jobber også. Dermed kan anrikning bli statisk etter en tid, og ytterligere anrikning vil være nødvendig.
8. Det er generelt en tendens fra ledelsen til å pålegge arbeidsmessig berettelse på arbeidstakere enn å bruke det med deres samtykke. det vil ha en negativ innvirkning på de ansatte.
9. De øverste ledere og personell bruker generelt sin egen skala av verdier av utfordring og gjennomføring til andres personligheter. Dette fremkaller mer motstand fra arbeidere.
Til tross for disse begrensningene er jobberikning en verdifull motivasjonsteknikk, men ledelsen må bruke den selektivt og gi riktig anerkjennelse til de komplekse menneskelige og situasjonsvariablene Robert N. Ford og mange andre har gått på å generalisere at jobbberigelse er løsningen for alle atferdsproblemer som står overfor moderne ledelse. Selv om denne typen generalisering ikke virker, er det ikke helt begrunnet, men det er ikke sikkert at viktigheten av jobbberigelse som en effektiv motivasjonsteknikk kan utelukkes.
