Ledelse: Topp 7 ting å vite om ledelse

1. Definisjon og betydning for ledelse:

Det er ulike definisjoner av ledelsen. Som. tidlig som i 1903 definerte Frederick W. Taylor ledelsen som "å vite nøyaktig hva du vil at folk skal gjøre, og da se at de gjør det på den beste og billigste måten". Henri Fayol, i begynnelsen av det 20. århundre, definerte den som "prosessen med prognoser, planlegging, organisering, befaling, koordinering og kontroll".

EFL Brech kalte det:

"Den sosiale prosessen med planlegging, koordinering, kontroll og motivasjon."

Skriving på 1980-tallet definerte Tom Peters som "organisasjonsretning basert på god sunn fornuft, stolthet i organisasjonen og entusiasmen for sine arbeider". Det er klart at ledelsen delvis er prosessen med å få ting gjort gjennom mennesker og dels den kreative og energiske kombinasjonen av knappe ressurser til effektive og lønnsomme aktiviteter og kombinasjonen av de aktuelle personers ferdigheter og talenter.

Kort sagt er ledelsen en sosial prosess som medfører ansvar for effekten og økonomisk planlegging og regulering av virksomheten i et foretak, i samsvar med et bestemt formål eller en oppgave.

Et slikt ansvar innebærer:

(a) Dommer og avgjørelse ved planlegging og bruk av data for å kontrollere ytelse og ytelse mot planer;

(b) Veiledning, integrasjon, motivasjon og tilsyn med personellene som består av virksomheten, og utfører driften.

Enkelt sagt, Ledelsen er kunsten å få ting gjort gjennom og med folk i formelt organisert gruppe.

Mens Brechs definisjon synes å innebære at ledelsen er en ferdighet, sier Harold Koontz spesielt at det er en kunst. Vi kan derfor ta utgangspunkt i disse to uttalelsene og definere ledelsen som kunsten eller ferdighetene til å lede menneskelige aktiviteter og fysiske ressurser i oppnåelsen av forutbestemte mål. Inherent i disse definisjonene er implikasjonen at ledelsen handler om å ta avgjørelser, og denne oppfatningen er universelt akseptert.

2. Ledelsens art:

Ledelsens natur er kanskje en mest omfattende beskrivelse av den med henvisning til de ulike aspektene av ledelsen eller rettere sagt de ulike synspunktene som ledelsen ofte ser på av utøvere, lærde og myndigheter.

Vi foreslår å undersøke ledelsens natur fra følgende perspektiver:

(1) Ledelse som en aktivitet (eller en prosess)

(2) Ledelse som disiplin

(3) Ledelse som en klasse, et lag eller et samfunn

(4) Ledelse som en økonomisk ressurs (eller en produksjonsfaktor)

(5) Ledelse som autorisasjonssystem.

(6) Ledelse som kunst.

(7) Ledelse som en vitenskap

(8) Ledelse som yrke

(i) Ledelse som en aktivitet (eller en prosess):

Måten en lærer utfører en læringsaktivitet på; en spiller utfører en sportsaktivitet; På samme måte kunne vi si at en leder utfører en lederaktivitet. Den ledelsesmessige aktiviteten er faktisk ledelsesjobben, dvs. oppgaven utført av en leder eller ledergruppe i et foretak. Imidlertid er lederaktiviteten ikke bare en enkelt funksjon. Det er snarere en prosess som består av en rekke sammenhengende og gjensidige funksjoner.

Funksjonene som utgjør ledelsesaktiviteten klassifiseres ofte som følger:

(a) Planlegging

(b) Organisering

(d) Direktør, og

(e) Controlling

Inkludert samordning som essens av leder-skip.

Noen av de fremragende funksjonene i dette aspektet av ledelsen kan fremføres som følger:

(i) Ovennevnte klassifisering av ledelsesfunksjoner er ikke bare en liste over fem funksjoner. Det er snarere en femdelt strukturell klassifisering av lederarbeidet; og hvilken som helst annen funksjon av ledelsen som ble oppfattet av eller praktisert, kunne innpasses i denne strukturen.

(ii) Koordinering betraktes som essensen av leder-skip av moderne ledelse forskere; er en ledelsesmessig funksjon som inngår i hver av funksjonene som inngår i ovennevnte fem ganger klassifisering.

(iii) Ledelsesfunksjonene (unntatt planlegging) utføres ikke i den rekkefølgen de er oppført i. Listen er bare et spørsmål om bekvemmelighet gjort for å oppregne disse funksjonene. I realiteten er lederoppgaven et blandet komplekst affære, og lederfunksjoner kan utføres i hvilken som helst rekkefølge eller sekvens i henhold til de ledelsesmessige situasjonene som disse utføres for.

(iv) Ledelsesprosessen er kontinuerlig; ved at utførelsen av lederfunksjoner kreves så lenge et foretak eksisterer.

(v) Behandlingsprosessen er i dagens tid ansett som en sosial prosess; noe som betyr at mens ledelsen skal ta stilling til de adferdsmessige konsekvensene av det samme for å fremme sunne sosiale relasjoner blant de som jobber i organisasjonen og sikre bedre suksess for bedriften.

(vi) Ledelsesprosessen i en integrasjonsprosess gjennom hvilken funksjonen av menneskelige og ikke-menneskelige ressurser er best integrert; slik at alle slike ressurser utnyttes på best mulig måte. På den måten kan ledelsen trekke ut maksimal produksjon fra et minimum av innganger.

(vii) Ledelsesprosessen er en kommunikativ prosess; gjennom hvilke nødvendige ordrer og instruksjoner sendes videre til andre for å iverksette tiltak i henhold til planlagte handlingsplaner.

(viii) Ledelsesprosessen er en tilpasningsbar prosess; som søker å innlemme de eksterne miljøpåvirkningene og faktorene i ledelsens egen beslutningsprosess: slik at det interne miljøet som skapes av det, ikke er uforenlig med det ytre miljø.

(ii) Ledelse som en disiplin:

Med disiplin mener vi en gren av kunnskap eller et emne av undervisning.

Ledelsen er en disiplin av følgende grunner:

(i) Ledelseutdanning blir stadig mer populær i dagens tider. Ledelse som emne blir undervist på skoler, høyskoler og universiteter. Spesialiserte ledelsesinstitutter vokser raskt, gir ledelseutdanning, trening og hjelper folk til å forberede seg på en karriere i ledelsen.

(ii) Lærere er interessert i å studere ledelsesdisiplin; for å gjennomføre forskningsstudier og gjøre nye og verdifulle bidrag til denne disiplinen.

(iii) Utøvere av ledelse er svært interessert i en studie av ledelsesdisiplin; slik at de forbereder seg på en bedre praksis i ledelsen.

(iv) Ledelsesdisiplin vokser i spesialiserte ledelsesgrupper som Produksjon, Markedsføring, Personell, Finans og flere andre.

(v) Regjeringen oppfordrer til utvikling av utdanning og opplæring i ledelsen for samfunnets langsiktige vekst og velstand.

(iii) Ledelse som gruppe (klasse eller lag eller samfunn):

Ledelsen refererer til totaliteten til alle de personene som har ansvaret for å administrere et bestemt foretak. I denne forstand betyr ledelsen gruppen av alle ledere; som representerer en tydelig samfunnsklasse, dvs. ledelsesklassen.

Ledelse som en gruppe eller klasse kan vurderes på to nivåer:

(a) Mikronivå

(b) Makro-nivå

På mikronivå refererer ledelsen som en gruppe til alle ledere fra den høyeste myndighet til den laveste myndighet; hvem driver en bestemt bedrift På makronivå refererer ledelsen som en gruppe eller klasse til alle personer som utfører ledende stillinger i alle forskjellige virksomheter økonomiske, sosiale, kulturelle, politiske etc. som ligger i en økonomi eller en nasjon.

Betydningen av begrepet ledelse som en gruppe eller klasse er at:

(a) På mikronivå vil de økonomiske resultatene med hensyn til oppnåelse av felles mål for gruppeprosjektet i stor grad avhenge av kvaliteten på ledelsesklassen virksomheten er utstyrt med.

(b) På makronivå vil overlevelse, vekst og velstand i økonomien bli bestemt av integriteten, kompetansen og innsatsen til den totale ledelsesklassen. Det er ingen tvil om at ledelsesklassen er eliten i samfunnet.

En logisk konklusjon som kan gjøres fra konseptet for ledelse som en gruppe er at for å forbedre økonomiens økonomiske ytelse, må det legges til rette for å forbedre ledelsenes kvalitet slik at til tross for mangel på naturressurser og andre anlegg Nasjonen kunne marsje videre til veien til velstand.

(iv) Ledelse som en økonomisk ressurs (eller en produksjonsfaktor):

Økonomen har hele tiden snakket om fire produksjonsfaktorer, nemlig land, arbeidskraft, kapital og virksomhet. Til denne listen over fire, ledelse, som en produksjonsfaktor, må legges til, for å gjøre den til en komplett liste over alle produksjonsfaktorer.

Økonomen taler videre om begrepet "optimal kombinasjon av produksjonsfaktorer" for å maksimere produksjonen til minimumskostnaden. I denne optimale kombinasjonen av produksjonsfaktorer må ledelsen blandes i en ideell proporsjon; Mangelen eller mangelen som kvantitativt eller kvalitativt kan fortelle suksessen til "kombinasjonsformelen".

Ledelsen, i den ovennevnte konteksten, spiller en dobbel rolle. Det er byrået som er ansvarlig for funksjonen og ansvaret for å prøve en unik kombinasjon av faktorressurser; og også plassere seg riktig og passende midt i kombinasjonen.

(v) Ledelse som autorisasjonssystem:

Ledelse som et autoritetssystem kan også refereres til som ledelseshierarkiet, dvs. en gradasjon av ledere; bestående av ledere fra høyeste rang til laveste. Selvfølgelig, i noen bedrift, er dette ledelseshierarkiet funnet; fordi det er ulike ledere, med ulike kvalifikasjonsgrader.

Vanskeligheten med dette begrepet ledelse er at for noen mennesker, spesielt en lekmann i samfunnet, betyr ledelsen bare ledere øverst. Ledere på relativt lavere nivåer er ikke så betraktet av dem. Dette er imidlertid en feil.

Ledere på lavere nivåer er like mange ledere på sine respektive stillinger som deres større kolleger. Faktisk er ledere på lavere nivåer mer signifikante for bedriftens vellykkede drift. De representerer de minste hjulene i et gigantisk stykke organisasjonsmaskineri; og en liten feil i deres funksjon kan forstyrre funksjonen til hele maskinen - å bringe den til stanse.

(vi) Ledelse som en kunst:

Diskusjonssystemet under denne teksten foreslås å være som følger:

(1) Hva er en kunst?

(2) Ledelse som kunst

(3) Spesialiteter innen ledelsens kunst

(1) Hva er en kunst?

En kunst kan defineres som en dyktig anvendelse av kunnskapen om vitenskap som ligger til grund for den kunsten; krever helst kreativitet fra kunstnerens side - med sikte på å oppnå maksimale konkrete (eller solide) resultater mens de står overfor en praktisk situasjon i livet.

(2) Ledelse som en kunst:

Ledelsen er en kunst av følgende grunner:

(a) Det er en dyktig anvendelse av kunnskapen om ledelsesvitenskap av hvilken type den er tilgjengelig i dag. En dyktig anvendelse av den krever bruk av sunn fornuft; med hvilken kunnskapen om vitenskapen er støbt eller tilpasset i henhold til realiteten i lederforholdet.

Et tilfelle i det punktet er det for fortidens industrielle helter, i ethvert land, som rett og slett utnyttet sin sunn fornuft, i tider da ingen ledelsesvitenskap var tilgjengelig overhodet. Faktisk, de tingene og ideene som de praktiserte mens man håndterte ledelsesmessige situasjoner; kom til å betraktes som et ledelseskonsepter eller prinsipper senere.

(b) Ledelsens kunst krever kreativitet fra utøverens side for å finne eller utvikle nye og unike måter å forstå menneskelig adferd på; og få folk til å jobbe på ønsket måte mot den beste realiseringen av de felles målene.

Som i noen vitenskap, så i ledelsesvitenskap også, er teorien aldri så prefekt som å gi ledetråder for å takle alle mulige virkelige situasjoner i livet. Det som da kreves, er kreativitet fra utøverne til å håndtere nye situasjoner i livet på en konstruktiv måte.

Siden gjenstanden for å håndtere ledelsen er den komplekse menneskelige atferden om hvilken liten er kjent eller hevdet å være kjent; mye mer kreativitet enn i noen annen kunst, er ønsket av en ledelse utøver.

(c) Essensen av suksess i hvilken som helst kunst er å oppnå maksimale konkrete resultater; mens du håndterer en praktisk situasjon i livet. Også i ledelsen vurderes suksess fra en ledelse utøveren mot den beste realiseringen av felles mål kombinert med minst mulige negative konsekvenser.

(3) Spesialiteter av kunstkunst:

Ledelseskunsten ble funnet å være preget av følgende spesialiteter:

(a) Ledelsen er kanskje den mest betydningsfulle av all menneskelig kunst. Dette skyldes at behovet for ledelse er universelt anerkjent i alle typer gruppeprosjekter. Hvor ledelsen mangler i effektivitet eller ferdigheter; Målene er enten uoppnåelige eller realiserbare til en unødvendig kostnad regnet uansett vilkår monetære eller ikke-monetære eller begge deler.

(b) Igjen er ledelsen kanskje den mest komplekse av all menneskelig kunst. Dette er fordi det er lettere for en å arbeide av seg selv; men å drive andre mot arbeid og få dem til å arbeide maksimalt (selvfølgelig på en positiv demokratisk måte) er absolutt en vanskelig oppgave.

(c) Ledelsens kunst er for det meste immateriell eller usynlig; bortsett fra litt papirarbeid utført av en leder. I andre typer kunst som i motsetning til ledelseskunst er kunstnerens ytelse konkret eller synlig.

(d) Ledelsens kunst er dynamisk; som det må vurdere og innlemme dynamikken i det ytre miljø i sin praksis for å produsere praktiske resultater under omstendigheter der ledelsens kunst er praktisert.

(vii) Ledelse som en vitenskap:

Diskusjonssystemet, under denne bildeteksten, foreslås å være som følger:

(a) Hva er en vitenskap?

(b) En stor klassifisering av vitenskap

(d) Innhold i ledelsesvitenskap

(e) Utility of management science

(a) Hva er en vitenskap?

En vitenskap kan defineres som en kunnskapsdel om et bestemt spesifikk felt; kunnskap som er systematisert og organisert rundt konsepter, prinsipper, teorier og teknikker.

(b) En stor klassifisering av vitenskap:

Den eksklusive nytte av hvilken som helst vitenskap er bestemt av i hvilken grad årsak / effektforhold kan etableres i vitenskapen; slik at forutsigelser for fremtidige situasjoner dekket av naturvitenskapen kunne gjøre med en viss grad av sikkerhet eller definisjon. Vår målestokk for å prøve en klassifisering av naturvitenskap er basert på denne observasjonen.

Derfor, på grunnlag av gyldigheten med hvilke årsak / effekt forhold kan etableres i en vitenskap; alle vitenskapene kan klassifiseres i følgende to kategorier:

(a) Fysikk

(b) samfunnsvitenskap

Fysisk vitenskap er de i hvilke årsak / effekt forhold kan etableres med sikkerhet. Imidlertid er det sant at fysiske fag, interesse, er forskjellig, da i noen av disse årsakseffektrelasjoner er mer konkrete enn i noen andre.

Med tanke på medisinsk vitenskap, gir allopati mye mer gyldige medisinske konklusjoner og innrømmer vitenskapelige beregninger av narkotiske effekter sammen med deres bivirkninger mot homøopati, hvor lignende beregninger ikke er mulige, og en pasient kan bli kurert bare på grunn av hans psykologi snarere enn på grunn av administrasjon av et legemiddel i en bestemt potens.

Samfunnsvitenskap er de i hvilke årsak / effektforhold ikke kunne etableres med noen viss sikkerhet; og hvor prinsipper for vitenskap er ingenting mer enn alminnelighet. Også her er samfunnsvitenskapen forskjellig, interessert, med hensyn til graden av nøyaktighet som forutsigelser kunne gjøres for virkelige situasjoner. Samfunnsvitenskap fra dette synspunktet kan klassifiseres fra mindre nøyaktig til de minst eksakte.

(c) Natur for ledelsesvitenskap:

Ledelsen er en vitenskap; fordi:

(a) Det er stor kunnskap om ledelse, som videreutvikles i spesialiserte ledelsesområder som produksjon, økonomi, markedsføring, personell, etc.

(b) Det finnes en rekke ledelseskonsepter, prinsipper, teorier og teknikker.

Ledelsen tilhører imidlertid kategorien samfunnsvitenskap; og selv blant disse er det kanskje den minst eksakte samfunnsvitenskapen.

Noen av årsakene til denne arten av ledelsesvitenskap kan bli tenkt på som under:

(1) Ledelsen er fundamentalt opptatt av mennesker for å få arbeid utført av dem. For vellykket administrasjon fungerer, er forståelse for menneskelig atferd viktig. Til-dato ingen hard og rask teknikker er designet for dette formålet. Videre er eksperimenteringer med mennesker og deres oppførsel ikke mulige da eksperimenter er mulige ved fysiske fag.

(2) Mye av kunnskapen i ledelsesvitenskap er den destillerte opplevelsen av anerkjente utøvere. Det er ganske lite sannsynlig at deres erfaring holder seg godt i fremtidige lederstillinger også; hvor kvantitet, kvalitet og kompetanse på arbeidskraft og miljøfaktorer er radikalt forskjellig fra de som utøves av utøvere tidligere.

(3) Med voksende teknologi og raskt skiftende økonomisk, sosialt og politisk scenario; ingen kunnskap i ledelsesvitenskap kan gi konsepter, prinsipper og teknikker for å takle fremtidige styringssituasjoner som oppstår under slike omstendigheter.

(d) Innholdet i ledelsesvitenskap:

Dagens ledelsesvitenskap kan analyseres når det gjelder følgende kilder som gir innhold til det:

(a) Distillert erfaring fra utøvere

(b) Bidrag fra andre fagområder, hovedsakelig samfunnsfag som økonomi, sosiologi, psykologi, antropologi etc.

(e) Utility of Management Science:

Hvor uansett ledelsesvitenskapen er; Likevel er det en nyttig vitenskap. Man må være fornøyd med et gammelt ordtak som tyder på at noe er bedre enn ingenting. Denne såkalte minst eksakte vitenskapen om ledelsen er sannsynlig å gi nyttige hint og generaliteter til utøveren for å modifisere og forbedre hans / hennes kunst for å administrere.

Med tidenes gang og med økende interesse for ledelsesforskning hos lærde, praktikere og andre, er det håpet at ledelsesvitenskapen krystalliserer i større grad enn det er i dag.

Forholdet mellom kunst og ledelse:

Kunsten og vitenskapen i ledelsen er gjensidig samarbeidsvillig og ikke motstridende.

Forholdet mellom disse to kan oppsummeres på følgende måte:

I begynnelsen av lederpraksis var det bare kunnskapen om det som ikke ble støttet av noen vitenskap overhodet. Førsteklasses ledelse førte til dannelse eller bygging av en slags ledelsesvitenskap. Sistnevnte førte til en bedre kunsthåndtering. En bedre ledelse har ført til en forbedret vitenskap om ledelsen.

En bedre vitenskap om ledelse vil føre til en ytterligere forbedret ledelse og så videre. Og denne sirkelen av forhold mellom kunst og ledelsens vitenskap fortsetter og vil trolig fortsette på ubestemt tid.

(viii) Ledelse som yrke:

Enten ledelsen er et yrke eller ikke, er et forvirrende spørsmål. Problemet er ikke bare å avgjøre om ledelsen er et yrke eller ikke; Sideproblemet er om ledelsen skal være et yrke eller ikke kombinert med et faktum at det er behov for profesjonalisering av den.

Diskusjonssystemet, derfor, under denne bildeteksten, foreslås å være som følger:

(1) Definisjon av begrepet yrke

(2) Grunnleggende krav til utvikling av et yrke

(3) Ledelse som yrkes-positive og negative aspekter.

(4) Behov for ledelse yrke

(5) Ønsker om ledelse yrke

(6) Avsluttende observasjoner.

(1) Definisjon av begrepet 'yrke':

Et yrke kan defineres som et yrke; som innebærer gjengivelse av spesialiserte og personlige tjenester, for et gebyr kalt faglige avgifter.

Konseptets egenskaper i et yrke er:

(a) Et yrke omfatter levering av tjenester i forhold til handel med varer. En tannlege som for eksempel leverer et falskt sett med tenner til en pasient, selger ikke det samme til pasienten til en pris. Tilførselen av slike varer er bare tilfeldig for levering av spesialiserte tjenester, når det gjelder tannpleie sistnevnte er det primære målet for tannlegen.

(b) Tjenestene som tilbys av en profesjonell bue av spesialisert karakter ved at profesjonelle er ekspert på sitt område av praksis; og bare en person som er parallell med ham i yrket, kan tilby slike tjenester. Videre er tjenester av en profesjonell av personlig karakter; og en vanlig person kan ikke erstatte ham under sitt fravær fra jobb.

(2) grunnleggende krav til utvikling av et yrke:

Noen av de fremragende kravene til utvikling av et yrke er:

(a) Eksistens av en vitenskap, dvs. en systematisk og organisert organisasjonskunnskap om hvilken faggruppe et fag skal oppstå.

(b) Oppkjøp av slik kunnskap gjennom formell opplæring og opplæring.

(c) Etablering av en sentral representativ organisasjon for yrket for:

(i) Ta vare på vekst og fremme av yrket,

(ii) Foreskrive en oppførselskode for utøvere, og

(iii) Utstedelse av lisenser til utøvere og regulering av adgang til yrket.

(iv) Serviceelement dominerer egeninteresse.

La oss undersøke alle disse grunnleggende grunnene til et yrke.

(a) Eksistens av en vitenskap:

Et primært krav til å utvikle et yrke er at det må være en vitenskap som har betydelig mengde systematisk og organisert kunnskap om hvilken faggruppe et yrke skal utvikle. Faktisk har alle yrkene i de fleste fagområder utviklet seg først etter at vitenskapene i disse disiplene hadde utviklet seg betydelig.

(b) Kunnskapsoppkjøp:

For en person å være profesjonell i en hvilken som helst disiplin, er det grunnleggende kravet å skaffe seg kunnskap om vitenskapen gjennom gjennomgått formell utdanning og opplæring, dvs. et minimum av faglige kvalifikasjoner er nødvendig for at en person skal bli profesjonell. En person som hevder å ha vesentlig kunnskap om en vitenskap ellers enn gjennom formell opplæring og trening, kan ikke gjøre det mulig å bli profesjonell.

(c) Sentral representativ organisasjon:

I ethvert yrke er det behov for etablering av en toppeksamen eller en sentral representativ organisasjon uansett navn som kalles for å ta vare på yrkets interesser.

Spesielt skal en slik organisasjon utføre følgende grunnleggende funksjoner:

(1) Å bidra til vekst og forfremmelse av yrket gjennom formidling av siste kunnskap om disiplin, utgivelse av vanlige tidsskrifter og tidsskrifter til fordel for utøvere, seminarer, konferanser etc. for å muliggjøre en utveksling av synspunkter blant utøvere og oppmuntring forskning i fagområdet, om yrket for å sikre en sunn vekst i yrket.

(2) Foreskrive en adferdskodeks for utøvere og ta skritt for håndhevelse, slik at fagpersonene gir det beste ut av tjenesten til samfunnet, uten på noen måte å overtale malpractice.

(3) Utstedelse av lisenser til utøvere slik at inntreden i yrket er regulert; og bare de som har minimum akademiske kvalifikasjoner og trening, er alene i stand til å utøve yrket.

(d) Serviceelement:

I ethvert yrke forventes det at profesjonell del av tjenesten til samfunnet har en overhånd over den monetære gevinsten, som naturlig følger som følge av at tjenestene har blitt gjort av profesjonelle.

(3) (i) Ledelse som yrkes positive aspekter:

Ledelsen kan hevdes å vokse som yrke, på grunn av følgende faktorer:

(a) En ledelsesvitenskap, uansett innhold og natur, har vokst betydelig i dagens tider; som danner grunnlaget for utviklingen av ledelse yrke. Flere bidrag til ledelsesvitenskap er sannsynlig i fremtiden; med den økende interessen for denne disiplinen av studenter, utøvere, forskere og forskere fra andre fagområder.

(b) Ledelseutdanning blir mye populær hver dag. Administrasjon som et fagområde undervises til studenter på skolen, høyskolen og universitetet. Spesialisert ledelse Instituttene går gradvis opp for å gi ledelseutdanning og opplæring. Et formål blant annet for lederutdanning ser ut til å være å hjelpe folk å forberede seg på en karriere i ledelsen.

(c) Konseptet med sosialt ansvar for ledelsen er i ferd med å komme seg; delvis på grunn av økt bevissthet mot sosial velferd og; delvis på grunn av å sikre vekst og stabilitet i bedriften, på lang sikt.

(ii) Ledelse som yrke - Negative aspekter:

Ledelsen kunne ikke betraktes som yrke på grunn av følgende faktorer:

(a) Ledelseutdanning og opplæring er ikke obligatorisk for utøvere. En person med en god mengde sunn fornuft og menneskelig atferdsforståelse kan tenke, når det gjelder å bli en leder.

(b) Det er ingen sentral representativ organisasjon for å regulere ledelsen. Selv om vi har i India, All India Management Association (AIMA) med mange regionale grener; men denne foreningen er heller ikke beføjet til å håndheve en adferdskodeks for utøvere eller autorisert til å utstede lisenser til dem.

(4) Behov for ledelse yrke:

Uten å gå inn i spørsmålet om ledelsen er et yrke eller ikke; Det kan sies at det er et avgjørende behov for ledelse yrke, for de følgende to "grunnleggende grunner".

(a) Bedriftssektoren, som i form av konstitusjon gir skilsmisse mellom eierskap og ledelse; krever at profesjonelle ledere skal utføre oppgaven og ansvaret for å forvalte denne sektoren. Faktisk, men for fremveksten og veksten i bedriftssektoren, ville det ikke vært noe clamor for ledelse yrke.

b) Med stadig økende teknologi, økende styrke for fagforeninger, økt regjering av næringslivet, raskt voksende konkurranse og andre komplekse miljøstyrker som står overfor bedriftsforetagender i dagens tid; et behov for profesjonelle ledere til å takle komplekse forretningssituasjoner er mye mer følt nå enn det som føltes tidligere. Disse faktorene gir en impuls til veksten av ledelsen yrke.

(5) Ønsker om ledelse yrke:

Om ledelsen skal være et yrke eller ikke; er likevel et annet viktig kontroversielt sideproblem knyttet til ledelsesberetning. Det er eksperter på ledelse som taler for at ledelsen aldri må utvikle seg som et fullverdig yrke som i fagene for medisin, regnskap og lov; som en slik utvikling vil det forsinke samfunnets vekst.

Faktisk hadde industriens pionerer i noen nasjoner aldri hatt formell ledelseskunnskap; og hva de trodde og praktiserte kom til å bli kjent som ledelse som senere gir grunnlag for utviklingen av en ledelsesvitenskap.

(6) Avsluttende observasjoner:

Ledelse er i det høyeste et halvhjertet yrke; og skal forbli slik, inntil lisensbehovet som i andre etablerte yrker, er sammen med her også. Derfor må vi akseptere ledelsen vokser som yrke uten å insistere på lisensbehovet; som for å tillate de med innfødte ledelseskvaliteter å øve den og videreføre prosessen med økonomisk vekst gjennom deres initiativrike innsats.

3. Betydningen av ledelsen:

Formålet med ledelsen er å sikre at en organisasjons mål oppnås på en effektiv og effektiv måte. Ved effektiv betyr det å gjøre ting på en systematisk måte uten unødvendig avfall. For eksempel er et firma som produserer kvalitetsprodukter til lavest mulig pris og distribuerer dem med minimal transportkostnad, effektiv. Med effektive mener vi å gjøre de riktige tingene. Et firma kan produsere en vare som ingen ønsker å kjøpe. Så, selv om det er effektivt, kan det ikke lykkes. Generelt innebærer vellykket ledelse å være både effektiv og effektiv.

En leder er noen hvis primære aktiviteter er en del av styringsprosessen. Spesielt er en leder en person som planlegger og tar beslutninger, organiserer, leder (styrer) og styrer menneskelige, økonomiske, fysiske og informasjonsressurser.

Måten organisasjoner håndteres, endres av nødvendighet. Globalisering er nå et akseptert faktum i hverdagen. USA, Tyskland og Japan - de tre dominerende verdensøkonomiene - har langsommere vekst enn de utviklende gigantene i Kina, India og Indonesia. For å forbli eller bli konkurransedyktig, må ledere i de utviklede landene omstrukturere og revurdere hvordan folk styres.

I den nye globale økonomien som er langsomt voksende menneskelige ressurser, informasjonsteknologi, rask beslutningsprosesser, strategiske allianser, bruk av ferdigheter i en mangfoldig arbeidsstyrke, og kunnskap om hvordan man kombinerer individualisme og samarbeid kan gi konkurransedyktige muligheter for små entreprenører, midt -store selskaper eller store multinasjonale firmaer i konglomerat.

Når vi lukker 1900-tallet og går inn i det nye årtusenet, må ledere bruke ny, så vel som bevist, metoder og verktøy for å håndtere menneskelige ressurser. Historien om ledelsen antyder at ledere er intelligente og kan lære nye metoder. Vekkingen er blitt hørt, og som denne boken vil indikere, vil endringer i hvordan ledelsen praktiseres, være regelen i organisasjoner over hele verden.

For å leve bra må en nasjon produsere godt. Organisasjoner må absolutt produsere godt, men for å gjøre dette må de forvaltes effektivt:

1. Deltakende ledelse.

2. Kvalitetssikring.

3. Kundeserviceprogrammer.

4. Ny teknologiimplementering.

5. Ansatte aksjekjøpsprogrammer.

6. Just-in-time produksjonssystemer.

7. Administrere ulike arbeidsteam.

8. Å gjøre etiske beslutninger.

9. Ledende ansatte.

10. Belønningsprogrammer.

11. Entreprenørprogrammer.

12. Organisasjonsendringsteknikker.

Alle disse administrasjonsmetoder har en ting til felles - de må styres.

Ledelsen har antatt større betydning på grunn av økningen i internasjonal konkurranseevne. Konkurranseevne refererer til den relative posisjonen til en person, enhet, firma eller nasjon i forhold til andre personer, enheter, bedrifter og nasjoner. Og tradisjonelle administrasjonsmetoder som fungerte i går, eller som ikke har blitt endret for å passe til den nåværende situasjonen, viser seg å være utilstrekkelige.

Ledelse er prosessen som en eller flere personer foretar for å koordinere andres aktiviteter for å oppnå resultater som ikke kan oppnås av en enkeltperson som opptrer alene. Peter Drucker mener at arbeidet med ledelsen er å gjøre folk produktive. For å gjenvinne vår konkurransefortrinn i det internasjonale areana, må samfunnet ha ledelseskompetanse.

Drucker sier:

"Ledelse, kompetanse, integritet og ytelse vil være avgjørende for både USA og den frie verden i de siste tiårene."

Et annet syn på ledelsen presenteres i den populære bestselgeren, In Search of Excellence, hvor Peters og Waterman oppgir:

Det er gode nyheter fra Amerika. God ledelse praksis i dag er ikke bosatt bare i Japan. Men, viktigere, varenes nyheter kommer fra å behandle folk anstendig og be dem om å dele, og fra å produsere ting som virker. Selv ledelsens jobb blir morsommere. I stedet for hjernespill i det sterile elfenbenstårnet formar det verdier og forsterker gjennom coaching og evangelisering i feltet - med arbeidere og til støtte for det verdsatte produktet.

Drucker sikt legger vekt på ytelse, kvalitet og service. På den annen side legger Peters og Vannmannen vekt på mentorskap, en kjærlighet for å lede og jobbe med mennesker; kommunisere med dem og få jobben gjort.

Effective managers intend to make their employees productive, and they also have the ability to inspire people. Also, improving the industrial and service performance of any nation will require managers to be in the forefront, applying the best techniques, knowledge and understanding every single day. How the techniques and knowledge are applied will vary across groups, countries, and situations.

4. Functions of Management in Business Organisation:

Following is given a brief account of each of the managerial functions:

(i) Planning:

'Think before you act' or 'look before you leap' are some of the usual traditional proverbs; which provide a basis or logic for planning. In brief, planning is a mental exercise done by a manager, through which a line of thinking and a course of action are chalked out in advance, before committing the precious scarce resources of the enterprise to uses.

As far as the conceptual framework of planning is concerned; it might be said to consist of the following two aspects:

(a) Determination of rational objectives for the whole enterprise; and for each of is units or sub-units, and

(b) Selection of best alternative courses of action for the most efficient and economical attainment of such objectives.

Kommentarpunkt:

Planlegging er fundamentalt å velge. However, it is much more than mere selection. It involves, a selection of decision made with a sense of rationality depending on the intelligence and experience of management. While setting objectives, management must set rational or practical objectives as against idealistic objectives, which are capable of attainment, in view of the resources, strengths and limitations of the enterprise.

Further, while making a selection of a best alternative course of action; the management, having first developed a number of alternatives, must go in for that alternative; which would lead to the attainment of an objective with the least consumption of precious resources of the enterprise and inviting a minimum of unsought or unpleasant consequences.

(ii) Organizing:

For the attainment of objectives set via the planning function, action is required. At the stage of performing the organizing function, the management is concerned with the determination of the total work-load which is necessary for the attainment of objectives and a suitable division of such work among individual's managers and subordinates tied to one another through clearly defined authority responsibility relationships.

To illustrate to the beginner the concept of organizing, let us take the instance of students in a school or college aspiring to go on a picnic. Here, a group of leading students would chalk out the picnic programme and assign some part of the work to each one of the leading group. When each member of the leading group performs his/her role in a nice manner; there is no doubt, that the picnic is a success.

Very specifically, the managerial function of organizing involves the following steps:

(a) Determination of the total work-load which is necessary for the attainment of objectives.

(b) Classification of such work-load into groupings and sub-groupings.

(d) Provision of necessary authority and facilities to each manager; who, in turn, would divide the work assigned to him among his group of subordinates.

(e) Establishment of clear-cut authority responsibility relationship among managers, and subordinates-working in different capacities throughout the enterprise.

Kommentarpunkt:

While organising the work in the above manner, the management must see to it that the roles of different individuals (managers and subordinates) are coordinated-both in a horizontal and in a vertical manner.

(iii) Staffing:

Staffing implies the selection and placement of a most able and competent person on each position provided for in the organisational structure. The essence of staffing is the placement of the right man on the right job and at the right time.

Technically, the managerial function of staffing is an integral part of the organising process; in as much as without staffing being completed the organisation is like a vacant house not inhabited by any persons. Staffing puts life into the organisation and converts a material and technical organisation into a human organisation.

Kommentarpunkt:

In view of the increasing size of present-day enterprises and the growing importance of the human factor in the present-day-times; in all moderate to big enterprises, there is found a separate specialized department known as the Personnel Department which is established to help management in the best staffing for the organisation.

(iv) Directing:

Directing might be defined as the actual management performance function. It is that stage in the performance of managerial functions where the manager is concerned with actually guiding his subordinates towards the best attainment of common objectives.

The managerial function of directing is often called 'actuating', meaning, thereby, that the people who have been, hitherto, passive are turned into active human beings. This function is also called 'influencing'; which amounts to emphasizing that the performance by people must be influenced or moulded favorably towards the most efficient attainment of common objectives.

There are four aspects of the managerial function of directing, viz:

(a) Leadership

(b) Motivation

(d) Supervision.

In view of the above aspects of directing, the same could “be defined in a comprehensive manner as follows:

Directing is that managerial function where a manager assuming the role of a leader activates his followers and influences their performance through motivating them; performing his role in a background of free-flow of communication throughout the group-(horizontality and vertically) and having a supervision over the performance of subordinates so as to ensure their best contribution towards the attainment of common objectives.

Kommentarpunkt:

The manager performing the managerial function of directing acts in a manner very much similar to that followed by a film-director. The latter is exclusively concerned with guiding the acting of the artistes; so as to enable them to present the best of their acting's, in view of the talents implicit in them.

There is no doubt, that the talents are hidden in the artistes themselves. The director, however, arouses their talents and helps them in demonstrating their best pieces of acting – contributing to the success of the movie. The movie, in any case, is a box-office hit or a flop depending, among other things, on the skills displayed by the director.

Likewise, much of the success of people in contributing to the objectives of the enterprise would depend on the art of 'direction' of the manager ie, how he arouses the talents of people and motivates them towards best performance.

(v) Controlling:

Controlling, briefly, implies that the actions of people working throughout the enterprise are in conformity with the intentions of plans; and directly and positively contribute to the best attainment of the planned objectives.

As a function of management, controlling is a process, involving the following steps:

(a) Determination of the standards of performance

(b) Measurement of the actual performance of individuals

(d) Locating deviations; and analyzing their causes.

(e) Undertaking the necessary corrective action (or remedial action or follow-up action) to ensure that performance of individuals is in conformity with the pre-determined standards.

Kommentarer:

(i) The performance of controlling function is not possible in the absence of plans; because the standards of performance are laid down during the planning process.

(ii) Controlling, in management is a central point where all functions of management coalesce ie come together and unite with one another. In fact, the remedial action necessitated as per the last step of the controlling process might, at times, require a modification or revision in plans or in organizing or in staffing or in directing or in any combination of these managerial functions.

5. 5 M's of Management:

Since managers bring together the money, manpower, materials, and machinery to operate a business, they must plan for the future, organise the enterprise, direct the activities of employees, and control the whole business.

In truth, managers are people who make decisions. When several persons get together in an organisation, one of them has to act as a leader to manage and handle the business affairs in an orderly and efficient manner. Management is the process of getting work done through other persons. Managers do not produce a finished product, nor do they directly sell a product to a customer. Instead they direct others to do these things. Figure 1.6 shows the 5 M's of management.

What specifically do managers do? The process of (management) includes planning and decision-making, organising, directing, and controlling the activities of an enterprise to achieve specific objectives. Managers perform these functions in varying degrees at different organisational levels. These are the basic managerial tasks.

6. Functional (Area) Management:

Managers at different levels may work in various areas within the same organisation. In any given firm there may be marketing, personnel, financial and materials management at all levels.

(a) Marketing Managers:

Marketing managers are those people whose primary duties are related to the marketing function getting whatever the organisation produces (be it Hindustan Motor's Ambassador cars, The Business India news magazine, or any food products into the hands of consumers and clients). The marketing function includes several specific activities: pricing, product development, promotion, distribution and the study of consumer psychology.

The marketing function is of vital importance to many organisations. Indeed, in recent years, many successful firms (such as Reliance and Tata Chemicals) have adopted what is termed the marketing concept. This approach to management is based on the promise that everything the organisation does should be geared toward enhancing customer satisfaction. As Peter Drucker has put it: “Business has only two functions marketing and innovation.”

'Marketing' is different from 'selling'. Selling refers to the flow of goods and services from seller to the buyer. While marketing focusses on the needs of the buyer, selling on the needs of the seller. Thus, selling is only a component of marketing, which is a broad sense. Marketing is identifying, anticipating, stimulating and satisfying customer wants and needs.

According to Professor Hansen:

“Marketing is the process of discovering and translating consumer needs and wants into product and service specifications, creating demand for these products and services, and then in turn expanding this demand.”

The centre of all marketing activities is the customer. WJ Stanton defines marketing as:

“A business philosophy which states that the customers want satisfaction is the economic and social justification of a company's existence.” In short, marketing management is the marketing concept in action.

PF Drucker has pointed out that marketing provides foundation tor business 'planning and decision-making.

He has stated:

“…marketing is the beating heart of many operations. The President cannot plan; the production manager cannot manage; the purchasing agent cannot purchase; the chief financial officer cannot budget; and the engineer and designer cannot design until the basic marketing decisions have been made.”

Marketing is important for all types of organisations, whether commercial or non-commercial. It converts latent resources into actual resources and desires into accomplishment.

The customer, ie, his personality (characteristics, habits and motives) forms the base of all the marketing activities. The term 'marketing mix' provides major marketing stimuli and is very well covered by Jarome E. McCarthy's four Ps (Product, Price, Promotion, Place or Physical Distribution).

The marketing mix is, in its turn, affected by objectives and internal resources. The objectives are: target return, profit optimisation and non-economic goals.

In turn, the objectives and resources, the marketing mix and the consumer are affected by various external forces such as social, ethical, legal, competitive, political, technological, macro-economic, cultural and international.

Now most marketing problems are solved by using a scientific method, called marketing research. Its general procedure includes various steps such as the situation analysis, the informal investigation, the formal or final investigation (it includes formation of hypothesis, determination of the types and sources of data, preparation of questionnaires, sample survey and conducting the test investigation), collection of data, tabulation, analysis and interpretation, preparation of the report and application or follow-up.

(b) Financial Managers:

Financial managers deal primarily with an organisation's financial resources. Their areas of concern include accounting, financial planning and investment.

Finance is the life-blood of any type of business. It helps in procuring all the factors of production. It acts as a motivator to the active, ie, human resource. In short, finance makes the business run.

Ellis writes:

“Financial Management is the operational activity of a business that is responsible for obtaining and effectively utilising the funds necessary for efficient operations.”

He further writes:

“The financial manager sits on the horns of a dilemma. He is charged with the responsibility of having money ready to spend for current and investment purposes and at the same time must get and keep sufficient money on hand to enable the business to achieve its profit objective. A workable balance between cash inflow and cash outflow must be constantly maintained. This calls for continuous planning, controlling, organising and maintaining relationships with the source of current and capital funds. A sound business rests on a sound financial foundation, the construction of which is the foremost responsibility of the financial manager.”

The first major task of the finance department is financial forecasting and planning. It involves forecasting for short-term and long-term funds, on the basis of fund-flow analysis. Another important function is of evaluation of investment alternatives by using the pay-back method, present-value method or discounted cash flow (DCF) method.

En tredje funksjon av finansavdelingen er å formulere politikk og ta beslutninger knyttet til blokkkapital, avskrivninger på anleggsmidler og fordeling av overskudd. Finansansvarlig må ta beslutning om oppkjøp av risiko- og kapitalfond på grunnlag av slike hensyn som egnethet, volum og stabilitet i inntektene; kontroll, fleksibilitet; natur økonomi, industri og organisasjon og også samfunnsansvar.

Finansdepartementet utøver også kontroll gjennom finansiell analyse, som involverer ulike forhold som likviditet, innflytelse, aktiviteter og lønnsomhet.

Ifølge Brech er hovedansvaret for finansansvarlig eller direktør følgende:

(1) For å rapportere i økonomisk henseende resultatene for det siste året.

(2) For å rapportere om forholdet mellom ulike typer midler oppnådd av virksomheten og hvordan disse midlene har blitt brukt.

(3) Å gi kvantitative og / eller økonomiske data til ledelsen for å legge til rette for planlegging, beslutningstaking og kontroll.

(4) Å trekke styrets oppmerksomhet til problemområder.

(5) Å gi råd om ledelsen i alle saker på finansområdet.

(6) Å bistå ledelsen i politiske beslutninger om distribusjon eller oppbevaring av fortjeneste.

(c) Personell (Human Resource) Managers:

Personaleforvaltere er opptatt av å ansette, vedlikeholde og avlaste ansatte. De er typisk involvert i planlegging, ansettelse (rekruttering, utvelgelse og plassering), opplæring (og utvikling), design, kompensasjon og ytelsessystemer, formulering av ytelsesvurderingssystemer, evaluering av jobber og utlading av lavpresterende (ineffektive) og problemansatte (troublemakers). Effektiv utnyttelse av organisasjonens fysiske og materielle ressurser er avhengig av menneskets ressurser og dyktighet.

Som Peter Drucker har observert:

"De ressursene som er i stand til utvidelse, kan bare være menneskelige ressurser. De (alle andre ressurser) kan bli bedre utnyttet eller dårlig utnyttet, men de kan aldri ha en utgang større enn summen av inngangene. Av alle ressursene i en organisasjon kan den menneskelige faktoren vokse og utvikle seg. Når vi snakker om vekst og utvikling, betyr det at mennesket selv bestemmer hva han bidrar til. "

Så det er av avgjørende betydning for ledelsen å håndtere det komplekse samarbeidsforholdet mellom enkeltpersoner på jobb for å få arbeidet gjort effektivt. Personell ledelse eller moderne human resource management består i hovedsak av å "opprettholde disse relasjonene på en basis som gjør det mulig for alle som er engasjert i bedriften å gjøre sitt beste personlige bidrag til virksomhetenes virkelige arbeid." Edwin B. Flippo definerer personalestyring som under :

"Personell ledelse er planlegging, organisering, styring og kontroll av innkjøp, utvikling, kompensasjon, integrasjon og vedlikehold av mennesker med det formål å bidra til organisatoriske mål."

Personell ledelse er viktig for alle ledere. Strauss og Sayles forteller at "selv om personellarbeid er en egen spesialitet, står det også i hjertet av hver leders jobb." Hver leder som planlegger, staber, organiserer, styrer og kontrollerer nødvendigvis utfører disse funksjonene og bruker dem til personer i organisasjoner. Hans ansvar omfatter arbeidskraftplanlegging; bemanning; kobler; motivere og pålegge disiplin på mennesker.

Moderne forfattere har antydet at "personalforvaltning" bør erstattes av "human resource management" for å indikere betydningen av ansatte som organisasjonsinstrumenter som krever nøye planlegging, organisering, utvikling og kontroll.

Personaleavdelingen i organisasjonen er opptatt av ulike retningslinjer for personell som rekruttering og utvelgelse, plassering, opplæring, forfremmelse, overføring, disiplin, kompensasjon, arbeidskraft og velferd, jobbevaluering, fagforeninger og kollektive forhandlinger og fortjeneste.

Personellproblemet innebærer også "hensyn til arbeidsledelsesrelasjoner, industrielle tvister og lovverk, arbeidskommunikasjon og personellregistrering og revisjon. Firing (oppsigelse, utslipp, etc.) er også avgjørende for personellforvalteren. Personaleansvarlig har også å håndtere problemene med å bygge moral og løse klagene. "

(d) Materialeledere:

Til slutt håndterer materialhåndterere innkjøp og innkjøp av innganger til ulike avdelinger og divisjoner i organisasjonen. De er også opptatt av lagerstyring, materialkrav, planlegging og import.

Materialstyring er et bredt begrep som omfatter slike funksjoner som koordinering av planlegging, innkjøp, innkjøp, flytting, lagring og kontroll av materialer på en optimal måte for å gi en nyttig service til kunden til en minimum mulig kostnad.

Materialhåndtering består av følgende tre funksjoner:

1. Materiell planlegging og kontroll:

Denne funksjonen, som utføres på grunnlag av salgsprognose og produksjonsplaner, innebærer estimering av de enkelte delkravene, forbereder materialbudsjett, prognoser for lagerbeholdninger, planlegging av ordrer og overvåking av ytelsen i forhold til produksjon og salg.

2. Innkjøp:

Denne funksjonen inkluderer utvalg av forsyningskilder, forhandlinger og ferdigstillelse av kjøpsvilkår, plassering av innkjøpsordre, oppfølging, vedlikehold av jevne relasjoner med leverandører, godkjennelse av betalinger til leverandører, evaluering og vurdering av leverandører.

3. Butikker og lagerstyring:

Denne funksjonen innebærer fysisk kontroll av materialer, bevaring av butikker, minimering av forældelse og skade ved rettidig avhending og effektiv håndtering av materialer, vedlikehold av lagerrekord, riktig plassering av innkjøpte materialer og strømpe. Butikkavdelingen er også ansvarlig for fysisk verifisering av aksjer og registrering av bokstaver. Lagerstyring omfatter aspekter som innstilling av valgfrie lagernivåer, ABC analyse og just-in-time produksjon.

Fordeler med integrert materialhåndtering:

Organisasjoner som vedtar et integrert materialstyringsprogram, har følgende fordeler:

1. Klarere ansvar:

Gjennom sentralisering av myndighet og ansvar for alle aspekter av materialfunksjonen, etableres en klar ansvarlighet. Ulike brukeravdelinger kan rette sine problemer med hensyn til materialer til ett sentralt punkt, slik at nødvendige tiltak kan tas til enhver tid. Dette faktum bidrar til å evaluere utførelsen av materialadministrasjonsavdelingen på en objektiv måte.

2. Bedre samordning:

Når en sentral materialansvarlig er ansvarlig for alle funksjoner, oppnår avdelingene under materialansvarlig en felles identitet. Dette resulterer i bedre støtte og samarbeid for å utføre ulike materialstyringsfunksjoner. Brukeravdelingene finner også at de må nærme seg en avdeling for å diskutere og løse sine materialproblemer. Dette skaper en atmosfære av tillit og tillit. Som et resultat etableres bedre relasjoner mellom brukeravdelingene og materialadministrasjonsavdelingen.

3. Forbedret ytelse:

Siden alle interrelaterte funksjoner er integrert organisasjonelt, gir større hastighet og forbedret nøyaktighet mye bedre kommunikasjon. Behovet for materialer blir raskt lagt merke til ved materialplanlegging. Innkjøpsavdelingen er informert om lagernivå og ordrestatus av butikker og lagerstyringsavdelinger. Alle disse krever rationelle beslutninger som fører til lavere kostnader, bedre lageromsetning, reduserte utslag og generell reduksjon i papirarbeid.

4. Tilpasning til EDP:

Sentralisering av materialfunksjonen de siste årene har gjort det mulig å designe databehandlingssystemer. All informasjon med hensyn til materialfunksjon er sentralisert under den integrerte materialstyringsfunksjonen. Dette faktum kan forenkle samlingen og analysen av data, noe som fører til riktige beslutninger.

5. Andre fordeler:

Videre, under en sentral materialansvarlig, utvikles en teamånd. Dette resulterer i bedre moral og samarbeid. Et slikt integrert oppsett gir enorm mulighet for vekst og utvikling. En person under en slik oppstilling forblir ikke begrenset til bare en funksjon, og får over en periode utsatt for bredere aspekter av materialstyringsfunksjonen.

7. Moderne utsikt over ledelsen:

Det moderne syn på ledelsen er at det er etablering og kontinuerlig forbedring av organisasjonssystemer som - når de brukes av organisasjonsmedlemmer - fører til økt verdi for kundene av sine produkter eller tjenester. Kontinuerlig forbedring er nødvendig i en internasjonalt konkurransedyktig verden preget av raskt skiftende teknologi og kundenes etterspørsel etter høyere verdier.

Kontinuerlig forbedring refererer til den konstante forfining og forbedring av produkter, tjenester og organisasjonssystemer for å gi bedre verdi til kunder. Begrepet kontinuerlig forbedring er hentet fra det japanske uttrykket Kaizen, noe som betyr liten, men kontinuerlig forbedring.

Den moderne utsikten over ledelsen er at ledelsen ikke refererer til atferden til en leder som har hovedrollen å opprettholde status quo. Det refererer heller ikke til lederadferd som primært er rettet mot planlegging, organisering, styring eller styring av andres adferd. En slik tradisjonell definisjon forteller oss hva ledere gjør uten å fortelle oss for hvilket formål de engasjerer seg i slike aktiviteter.

For å være sikker, tilbyr ledere slike funksjoner. Men denne klassiske definisjonen savner formålet med ledelsen i det 21. århundre, som er å gi økt verdi til kunder. Den nye definisjonen er et markert skifte vekk fra den gamle "kommandoen og kontroll" -konteksten til "M" -ordet (ledelse).

Moderne forfattere søker å integrere Total Quality Management (TQL) med den tradisjonelle funksjonelle tilnærmingen til å beskrive ledelsesbehov som skal utforskes. Figur 1.9 hjelper oss å visualisere sammenslåingen av to tilnærminger til studiet av ledelse ved å kombinere ideene til TQM med ideene om medarbeiderne. Medarbeiderens engasjement refererer til deltakelse og involvering av ansatte i jobbene sine for å øke verdien til kundene.

Figuren viser hvordan de klassiske lederfunksjonene til planlegging, organisering, ledelse og kontroll er nå delt med nonsupervisory ansatte i en TQM organisasjon. Klassiske styringsmodeller adskilt de fire funksjonene som strengt de ledende lederne.

I figur 1.9 er TQM en modell for å avgjøre hva som er viktig å jobbe med (kundeverdi og systemprosess forbedring), mens medarbeiderne er en modell for å bestemme hvordan man skal jobbe med disse målene.

Ledere i de mest beundrede firmaene i verden forstår viktigheten av kvaliteten på produkter og tjenester og hvordan man leverer kvalitet til kunder. Disse lederne forstår også at de opererer på et globalt konkurransedyktig marked, og at de må konkurrere globalt for å kunne trives.

Demings 14 poeng av ledelse:

En måte å forstå endringene som kreves av moderne ledere, er å se på forskriftene til W. Edwards Deming, en innflytelsesrik amerikansk som er kreditert for å gjenopprette japansk industri etter andre verdenskrig. Demings 14 poeng (tabell 1.1) er allment sett som retningslinjer for en ny måte å håndtere.

Deming beskrev sine 14 poeng som ikke mindre enn en komplett agenda for lederaksjon. De 14 poengene er grunnlaget for transformasjon av amerikansk industri. Det vil ikke være nok bare å løse problemer, stort eller lite. Vedtak og handling på de 14 poengene er et signal som ledelsen har til hensikt å holde seg i virksomheten og har som mål å beskytte investorer og jobber.

Demings forskrifter er alt annet enn forretninger som vanlig. Han understreker temaer av kvalitet, lederskap, horisontal styring, kontinuerlig forbedring, medarbeiderens engasjement og opplæring. Hans modell er vesentlig forskjellig fra den gamle byråkratiske modellen for innadrettede administratorer, hvis primære interesse er å styre og kontrollere andres oppførsel.

Demings temaer påvirker ledelsesmessige aktiviteter over hele verden. Japansken innførte en Deming-pris kort tid etter andre verdenskrig for å anerkjenne betydelige fremskritt i kvalitet.

Deming var ikke den eneste pioner i Total Quality. På enkelte områder har andre gjort enda større bidrag til kvaliteten på organisasjonene. De hjalp ledere til å innse at administrasjonen av ledelsen hadde utviklet seg i twilight of the twentieth century.

Andre pionerer i total kvalitet:

Joseph Juran så på kvalitet som et tverrfunksjonelt integrasjonsproblem. Hans arbeid begynte etter andre verdenskrig og har fortsatt til i dag. Juran var opptatt av prosesser som spannet minst to av funksjonene til design, produksjon, markedsføring eller økonomi. Hans ideer har påvirket måten ledere strukturerer organisasjoner og vilkår i dag.

Kaoru Ishikawa, som jobbet gjennom 1950- og 1960-årene, var opptatt av å forebygge feil før de skjedde. Fra 1970 til i dag er Philip Crosby kjent for sine ideer om kostnaden for kvalitet. Kostnaden for kvalitet er kostnadene som oppstår som et resultat av å produsere produkter og tjenester av dårlig kvalitet. Crosby hjalp amerikanske ledere med å forstå at forbedret kvalitet kan føre til lavere kostnader dersom produktet eller tjenesten og prosessen som genererte den, er utformet riktig.