Strategisk ledelse: 4 trinn av strategisk styringsprosess - forklart!

Den strategiske styringsprosessen dekker følgende fire trinn, som er: 1. Identifisering av forretningsmål og formål 2. Formulering av strategier 3. Implementering av strategier og 4. Evaluering av strategier!

1. Identifikasjon av forretningsmål og formål:

Bedriftsmålene angir de endelige sluttresultatene som skal oppnås over en tidsperiode. En strategi er et middel for å nå målene. Vanligvis brukes ordene formål og oppdrag utveksling. Men disse begrepene har forskjellige betydninger i ledelsen.

Bedriftsformål gir et klart bilde av hva selskapet handler om og hva som skal oppnås i fremtiden. Det er en uttalelse av hovedvirksomheten som den ønsker å forfølge. Bedriftsoppgave forklarer omfanget av virksomheten når det gjelder produkter og markeder. Målene derimot definerer retningen for å oppnå oppdraget.

For eksempel kan Fertilizer Company oppdrag nevnes for å bekjempe verdens sult og målene kan nevnes for å øke landbruksproduktiviteten gjennom utvikling, effektiv produksjon av forbedret gjødsel, generere fortjeneste for å finansiere forskning og utvikling (FoU) og for å sikre tilfredsstillende avkastning på investeringen.

2. Formulering av strategier:

I strategiformulering må et firma være klar over styrken, svakhetene, mulighetene og truslene. SWOT analyse fokuserer på disse fire variablene, nemlig styrker, svakheter, muligheter og trusler. De to første er interne mens de to siste er eksterne til en organisasjon.

(a) Styrke:

De sterke punktene i en organisasjon er referert til som styrker. Opplært og effektivt personell, kvalitetsprodukter, fornuftig pris, sterk finansiell stilling, effektive markedsføringsnett, godt organisert FoU-avdeling mv., Er dets sterke sider. En organisasjon bør prøve å massere opp sine styrker.

(b) Svakheter:

Hver organisasjon lider av visse punkter som forældet eller gammelt maskineri, ineffektiv styring, uka finansiell stilling, stort spekter av kontroll, dårlig produktkvalitet etc. En ledelse må raskt gjøres av ledelsen for å overvinne eller minimere svakhetene.

(c) muligheter:

Mulighetene er helt eksterne i bedriftsmiljøet. Muligheter kommer ikke hver gang, og ledelsen må utnytte dem til å gjøre fortjeneste uten forsinkelse. Muligheter stammer fra regjeringspolitikk knyttet til skatt, eksport, avgiftsgodtgjørelser, importsubstitusjoner mv.

En organisasjon bør umiddelbart prøve å utnytte slike muligheter ved å diversifisere sine aktiviteter. Det er våkenhet av toppledelsen å dømme de tilgjengelige mulighetene og dra nytte av dem uten forsinkelse. Økonomisk liberalisering i India har åpnet mange nye muligheter på mange områder av næringslivet.

(d) trusler:

Disse er også eksterne til en organisasjon som muligheter. Det er riktig å si at liberalisering i India har åpnet mange nye områder, men det har også medført mange trusler mot eksisterende forretningsenheter. En rekke selskaper har gjort en utgang fra næringslivet i India.

En effektiv toppledelse kan forutse slike trusler i god tid og utarbeide strategier og taktikker for å møte dem. De ulike truslene mot en eksisterende virksomhet inkluderer konkurranse fra andre selskaper, endringer i etterspørselen, endringer i regjeringens politikk, streik osv.

Hvis produktet av et selskap har blitt foreldet på grunn av ankomsten av nye produkter, må det komme ut med et alternativt produkt ellers vil overlevelsen i virksomheten være vanskelig.

3. Gjennomføring:

Dette innebærer en rekke administrative og operasjonelle beslutninger.

Følgende er de tre viktige komponentene i strategien:

(a) Ressursimplementering

(b) Organisasjonsimplementering

(c) Funksjonell politikk implementering

(a) Ressursimplementering:

For å effektivt implementere en strategi, må alle tilgjengelige ressurser, f.eks. Menneskelige, økonomiske, materielle, teknologiske etc. bli gjort tilgjengelig. Det må være rette menn på toppen og ansvarlige stillinger. Slike menneskelige ressurser må ha nødvendige kvaliteter, ferdigheter, talenter og ferdigheter.

Toppledelsen må handle objektivt, dvs. uten forstyrrelser eller fordommer, ved å gjøre ressursene tilgjengelige til rett tid. Arbeidet med strategisk ledelse er hovedsakelig begrenset til tre operative områder, dvs. fysiske, økonomiske og menneskelige ressurser. Med mindre de nødvendige ressursene blir gjort tilgjengelige, kan ingen forretningsstrategiske planer tas i bruk.

Vanskeligheter ved ressursallokering:

Følgende problemer er generelt overfor toppledelsen:

(i) Mangel på ressurser:

Alle ressurser er kanskje ikke alltid tilgjengelige. Selv om tilgjengelig, kan ressursene være svært kostbare (for eksempel menn, penger og materiale)

(ii) Viktig begrensning:

For å skaffe maskiner og anlegg fra utlandet, kan det være restriksjoner knyttet til enten utenlandsk valuta eller andre grunner som er best kjent for regjeringen.

(iii) Menneskelige ressurser:

Arbeidet til en organisasjon er ikke bare avhengig av mengden av menneskelige ressurser, men kvaliteten på dem. Hvis menneskelige ressurser har faglig dyktighet og erfaring, kan de gi mye mer avkastning enn kostnadene som oppstår ved oppkjøp av slike ressurser.

(b) Organisasjonsimplementering:

En egnet organisasjon er nødvendig for en effektiv implementering av en strategi. Ifølge McKinsey kan hverken strategi eller struktur bestemmes uavhengig av den andre ... Strategien kan sjelden lykkes uten en hensiktsmessig struktur. I nesten alle typer storskala bedrifter kan man finne eksempler hvor velutviklede strategiske planer ble forstyrret av en organisasjonsstruktur som forsinket planens gjennomføring eller prioritert feil oppsummering. God struktur er uadskillelig knyttet til strategien. "

For å implementere en strategi, må organisasjonsstrukturen måtte endres. I India har en rekke selskaper endret sin organisasjonsstruktur.

(c) Funksjonell policy implementering:

Formulering av politikk er viktig for en effektiv implementering av en strategi. En policy anses å være en retningslinje for handling. Den kanaliserer organisatoriske anstrengelser i en forhåndsbestemt retning og fører til oppnåelse av mål.

Ifølge Glueck "Det kritiske elementet, den store analytiske øvelsen som er involvert i policy making, er evnen til å faktorisere den store strategien i politikk som er kompatibel, brukbar. Det er ikke nok for ledere å bestemme seg for å endre strategien. Det som kommer neste er minst like viktig. Hvordan kommer vi dit, hvem og hvor effektivt? Dette er en leder som gjør ved å utarbeide politikk for å implementere den store strategien. "

De ulike retningslinjene i en bedrift kan klassifiseres som følger:

1. Bedriftspolitikk

2. Avdelingspolitikk

3. Avdelingspolitikk

Forretningspolitikken påvirker i stor grad suksess for en bedrift. De øverste ledere som primært er opptatt av langsiktige beslutninger, bærer vanligvis betegnelsene som administrerende direktør, president, daglig leder eller administrerende direktør. Politikkene gjør det klart hva og hvordan alle forventes å gjøre sitt arbeid og fremme delegering av beslutningsprosesser til ledernivå.

4. Evaluering av strategier:

Den siste fasen av strategisk ledelse er evaluering og kontroll. I virksomheten endres forholdene ofte og resulterer i behov for evaluering av eksisterende strategier og planlegging av de nye for å dra nytte av endrede forhold.

Ifølge Arthur Sharplin "Formålet med strategisk evaluering er å overvåke og evaluere fremgang mot organisasjonens mål og å veilede eller rette prosessen eller endre strategiplanen for bedre å overholde de nåværende forhold og formål."

Dermed evalueres strategier for å måle suksessen til strategier som er ansatt for å realisere hovedmålene til et foretak.

Behovet for evaluering av strategier oppstår på grunn av følgende årsaker:

(a) Det er nødvendig å holde riktig kontroll over ytelsen.

(b) Den gir en tilbakemelding av strategiske retningslinjer som tidligere fulgte

(c) En slik evaluering er nødvendig for motivasjon av ansatte. Kampanjen eller demotjonen eller belønningen er basert på evaluering av politikk.

(d) Hvorvidt beslutningene tar av lederne på ulike nivåer er i tråd med strategisk styring, kan kun bli kjent ved strategisk evaluering.

(e) Ledelsen får verdifull informasjon som følge av en slik evaluering.

Evalueringsprosessen består av følgende:

(i) Fastsettingskrav.

(ii) Måle ytelse

(iii) Analysere variasjoner.

(iv) Ta korrigerende tiltak.

(i) Fastsettingskrav:

Ethvert grunnlag som brukes til sammenligninger i evaluering er kjent som standard. Ifølge Arthur Sharplin "Strategisk evalueringsprosess er i utgangspunktet bare et spørsmål om å sammenligne den eksisterende strategien med det beste alternativet og avgjøre om og i hvilken grad strategien skal endres."

Standarder kan fastsettes på grunnlag av:

(a) Kvantitative kriterier, det vil si at foretakets ytelse kan sammenlignes med tidligere resultater eller med næringen eller konkurrentene mv. og standarder fastsatt tilsvarende.

(b) Kvalitative kriterier, dvs. den subjektive evalueringen på de ulike områdene, som for eksempel ledernes evne, risikovillig kapasitet eller klarhet i strategier etc. kan tas som standard.

(ii) måle ytelse:

Måling av ytelsesevaluering blir veldig lett når standarder er fastsatt på forhånd og tilstrekkelige målemetoder utvikles. Timing og evalueringsperiode er svært viktig for måling av ytelse. I tilfelle evalueringen er forsinket, forkastes formålet med evalueringen.

(iii) Analysere varians:

Variansen refererer til forskjellen mellom den faktiske ytelsen og den planlagte ytelsen til den enheten. Hvis ytelsen er bedre i forhold til den planlagte, er variansen positiv og hver ledelse vil ønske det velkommen.

Men hvis den faktiske ytelsen er under forventet ytelse, bør ledelsen finne ut årsakene og analysere dem for negativ varians.

(iv) Ta korrigerende tiltak:

Dette er det siste trinnet i evalueringen. Standarden som allerede er satt, kan kontrolleres og kreves av ledelsen. Visse korrigerende tiltak kan bli tatt for å reformulere strategiske planer og mål.