Topp 13 tradisjonelle metoder for ytelsesvurdering

Denne artikkelen kaster lys over de tre tretten tradisjonelle metodene for ytelsesvurdering. Noen av de tradisjonelle metodene er: 1. Konfidensiell rapport 2. Fri form Essay Method 3. Straight Ranking Method 4. Alternativ Rangering Metode 5. Pared Comparison Method 6. Forced Distribution Method 7. Forced Choice Distribusjonsmetode 8. Grafisk Rating Scale Method 9 . Sjekkliste og veid sjekkliste og andre

1. Fortrolig rapport:

Det er mest brukt i regjeringsorganisasjonen. Det er en detaljert rapport utarbeidet av arbeidstakerens nærmeste sjef ved slutten av hvert år. Denne rapporten fremhever styrkenes og svakhetene til underordnet. I denne rapporten er inntrykk av underordnet i overordnet sinn registrert. Det gir ingen tilbakemelding til den ansatte.

Vurderingen er ikke veldig sikker på hvorfor hans karakterer har forverret til tross for hans beste innsats, hvorfor andre er rangert høyt i forhold til ham, hvordan å rette opp sine feil hvis noen. Kriteriene for evaluering er ikke avslørt. Analysen gjort av en overordnet kan være subjektiv. I henhold til endringene i lovnormer, blir nå de negative punktene i en konfidensiell rapport gitt til vurdering.

En prøve av konfidensiell rapport er gitt nedenfor:

2. Fritt skjema Essay Metode:

I denne metoden blir rater bedt om å uttrykke de sterke, så vel som svake punktene til ansattes oppførsel. Denne teknikken brukes vanligvis med en kombinasjon av grafisk karakterskala fordi rateren kan presentere skalaen forsiktig ved å underbygge en forklaring på sin vurdering.

Under forberedelsen av essayet vurderer rater følgende punkter:

a) Jobbkunnskap og potensial til den ansatte

b) Ansattes forståelse av selskapets programmer, retningslinjer, målsetninger mv.

c) Ansattes forhold til medarbeidere og overordnede.

d) Arbeidsgiverens generelle planlegging, organisering og kontrollerende evne.

e) Holdninger og oppfatninger av den ansatte, generelt.

Essay evaluering er en ikke-kvantitativ teknikk. Denne metoden er fordelaktig i minst en forstand, dvs. essayet gir en god del informasjon om den ansatte og viser også mer om evaluatoren.

Likevel har denne metoden noen smutthull:

a) Det er svært subjektiv og veileder kan skrive en forutgående rapport. Sycophants vil bli vurdert gunstigere enn andre ansatte.

b) Noen evaluatorer kan være fattige skriftlige essays. Andre kan være overfladisk i forklaring og bruke blomstrende språk som kanskje ikke reflekterer den faktiske ytelsen

c) Det er en tidkrevende prosess, som man krever tid til å forberede et essay.

d) Ønsket informasjon er muligvis ikke tilgjengelig systematisk når det kreves for kompilering

e) Noen evaluatorer kan hoppe over punktene som skal fremheves i essayet.

3. Rett Rangering Metode:

Det er den eldste og enkleste av ytelsesvurdering hvor mannen og hans prestasjon betraktes som en enhet av rateren. Det er ikke gjort noe forsøk på å fractionalisere frekvensen eller ytelsen hans; "Hele mannen" er sammenlignet med "hele mannen" som er rangeringen av en mann i en arbeidsgruppe er gjort mot en annen. Den relative posisjonen til hver mann blir testet i forhold til sin jobbprestasjon mot en annen medlem av en konkurransedyktig gruppe ved å plassere ham som nummer ett eller to eller i den totale gruppen.

Dette er den enkleste metoden for å skille den mest effektive fra den minst effektive; og relativt lett å utvikle og bruke. Hovedbegrensningen av denne metoden er at det i praksis er svært vanskelig å sammenligne et enkelt individ med mennesker som har varierende atferdsegenskaper.

Denne metoden forteller bare om de gode aspektene ved en persons oppførsel, men hva med den verre delen. Det er vanskelig å vurdere når man må vurdere en stor gruppe. Rangeringssystemet eliminerer ikke snapdommer, og gir heller ikke oss en systematisk prosedyre for å bestemme de relative rangene til underordnede. For å rette opp denne feilen, har den sammenkoblede sammenligningsteknikken blitt utviklet.

4. Alternativ Rangering Metode:

Rangering av ansatte fra beste til verste på egenskaper eller trekk er en annen metode for evaluering av ansatte. Siden det er vanligvis lettere å skille mellom de verste og beste ansatte enn å rangere dem, er en alternativ rangering metode mest populær. Først, liste alle underordnede som skal vurderes og krysse deretter navnene til noen som ikke er kjent godt nok til å rangere.

Deretter, på et skjema som det i Eksempel 2.2, angir den ansatte som er den høyeste på karakteristikken som blir målt og også den som er den laveste. Velg deretter den neste høyeste og den nest laveste, vekslende mellom høyeste og laveste til alle de ansatte som blir vurdert, har blitt rangert.

5. Parametert sammenligningsmetode:

Med denne teknikken sammenlignes hver ansatt hver egenskap med alle de andre personene i par en om gangen. Med denne teknikken er dommen enklere og enklere enn med ordinær rangeringsmetode. Nr. av ganger en person er sammenlignet med en annen er tallet på papir. Disse nei. s gir rangnummeret til hver gruppe.

For å illustrere metoden, la oss si at vi har fem ansatte: Ms Arti, Fru Maria, Fru Rita, Mr. Ram, og Mr. Kumar. Vi lister navnene deres på venstre side av arket. Vi sammenligner Arti med Maria på hvilket kriterium vi har valgt, si, kvaliteten på arbeidet. Hvis vi føler at Arti er mer verdifull enn Maria, setter vi en tally (i den oppgitte utstillingen er tally vist med '+' og '-signs) ved siden av Artis navn. Vi sammenlikner Arti med Rita, med Ram, og med Kumar. Prosessen gjentas for hver enkelt person.

Resultatene er tabulert og rangene er tildelt hver enkelt person. Mannen med de fleste tallene er den mest verdifulle personen, i hvert fall i raterens øyne; mannen uten tallies i det hele tatt regnes som den minst verdifulle personen. Denne metoden er ikke egnet for store organisasjoner.

Begge rangeringsteknikker, spesielt når de kombineres med flere rangeringer (dvs. når to eller flere personer blir bedt om å lage uavhengige rangeringer av samme arbeidsgruppe og deres lister er i gjennomsnitt), er blant de beste tilgjengelige for å generere gyldige rangordre for lønnsformål.

6. Forced Distribution Method:

Denne metoden ble utviklet av Joseph Tiffin. Dette systemet brukes til å eliminere eller minimere raterens bias slik at alt personell ikke kan plasseres ekstreme ender. Normalt er de to kriteriene som brukes her for vurdering, jobbytelse og promotibilitet. Videre brukes en fempunkts ytelsesskala uten å nevne beskrivende utsagn. Arbeidere er plassert mellom de to ekstremer av "god" og "dårlig" ytelse.

For eksempel kan arbeidstakere med fremragende fortrinn plasseres på topp 10% av skalaen. Resten kan plasseres på 20% -god, 40% -utestående, 20% -fair og 10% -poor. For å være spesifikk antar den tvungne distribusjonsmetoden at alle førsteklasses arbeidstakere skal gå til den høyeste 10% -graden; 2, 0% ansatte bør gå til neste høyeste klasse og så videre.

En annen viktig faktor i denne metoden er promotibilitet. Ansatte kan bli klassifisert i henhold til deres salgsfremmende verdier. Skalaen til dette formålet kan bestå av tre punkter nemlig (ganske sannsynlig salgsfremmende materiale, og kan / ikke være reklamemateriale og ganske usannsynlig reklamemateriale.)

Et sterkt positivt poeng til fordel for den tvungne distribusjonsmetoden er at ved å tvinge fordelingen i henhold til forhåndsbestemte prosentsatser; Problemet med å bruke ulike ratere med forskjellige skalaer unngås. Videre er denne metoden verdsatt på grunn av at den har en tendens til å eliminere rater bias.

Begrensningen av å bruke denne metoden i lønnsadministrasjon er imidlertid at den kan føre til lav moral, lav produktivitet og høy fravær. Ansatte som føler at de er produktive, men befinner seg i en lavere klasse enn forventet, føler seg frustrert og utviser, over en periode, motvilje mot arbeid.

Generelt antas det at ansattes ytelsesnivåer stemmer overens med en klokkeformet kurve. For eksempel kan følgende fordeling i figur 2.1 antas å eksistere:

en. Utmerket 10%.

b. God 20%.

c. Gjennomsnittlig 40%.

d. Under gjennomsnittlig 20%.

e. Utilfredsstillende 10%.

7. Tvunget valgfordelingsmetode:

Denne metoden ble utviklet for å eliminere forspenning og overvekt av høye karakterer som kan oppstå i enkelte organisasjoner. Hovedformålet med denne metoden er å rette rytterens tendens til å gi ekstreme karakterer.

Denne metoden gjør bruk av flere sett med parfraser, hvorav to kan være positive og to negative, og rateren blir bedt om å indikere hvilken av de fire setningene som er mest og minst beskrivende for en bestemt arbeidstaker. Faktisk er setningspostene jordet på en slik måte at rateren ikke enkelt kan bedømme hvilke utsagn som gjelder den mest effektive medarbeider.

Exihibit 2, 4:

Tvunget valgelementer.

De gunstige egenskapene tjener et plusskreditt og de ugunstige som tjener det motsatte. Arbeidsgiveren får en samlet plussvurdering når de positive faktorene tilsidesetter de negative eller når en av de negative setningene er merket som ubetydelig.

Metoden har visse ulemper som for eksempel når man velger fra en av deklarasjonene, er rateren ikke i stand til å introdusere personlig forspenning eller haloeffekt.

8. Grafisk vurdering Skalemetode:

Begrepet brukes til å definere den eldste og mest brukte ytelsesvurderingsmetoden. En rekke egenskaper kan brukes i disse typer rating-enheter, den vanligste er mengden og kvaliteten på arbeidet. Vurderingsskalaene kan også tilpasses ved å inkludere egenskaper som selskapet anser viktig for effektivitet på jobben.

Evaluatørene er gitt en graf og bedt om å rangere de ansatte på hver av egenskapene. Antall karakteristikker kan variere fra ett til ett hundre. Vurderingen kan være en matrise av boksene til evaluatoren for å sjekke av eller et linjediagram der evaluatoren sjekket av et sted i forhold til evaluatorens vurdering. Under denne metoden brukes et trykt skjema, som vist nedenfor, til å evaluere ytelsen til en ansatt.

Fra de grafiske graderingsskalaene kan man få utdrag om prestasjonsstandarder for ansatte. For eksempel, hvis arbeidstaker har alvorlige hull i teknisk faglig kunnskap; mangler kunnskap for å øke produktiviteten; er motvillig til å ta beslutninger alene; avviser å akseptere ansvar unnlater å planlegge fremover effektivt avfall og misbruk av ressurser osv., så kan det trygt utledes at standarder for ytelse av medarbeider er dystre og skuffende.

Vurderingsskalaen er den vanligste metoden for evaluering av en ansattes ytelse i dag. Et positivt poeng til fordel for vurderingsskalaen er at det er lett å forstå, enkelt å bruke og tillater statistisk tabulering av antall ansatte. Når karakterer er objektive, kan de effektivt brukes som evaluatorer.

Den grafiske karakterskalaen kan imidlertid lide av en langvarig ulempe, det vil si at det kan være tilfeldig og vurderingen kan være subjektiv. En annen fallgruv er at hver karakteristikk er like viktig i evalueringen av medarbeiderens ytelse og så videre.

9. Sjekkliste og Veidet Sjekkliste:

Begrepet brukes til å definere et sett med adjektiver eller beskrivende uttalelser. En sjekkliste representerer, i sin enkleste form, et sett med mål eller beskrivende uttalelser om den ansatte og hans oppførsel. Hvis rater mener sterkt at medarbeideren har et bestemt oppført sti, sjekker han varen; Ellers forlater han varen tom.

En nyere variant av sjekkliste metoden er den veide listen. Under dette kan verdien av hvert spørsmål vektes like, eller visse spørsmål kan vektes tyngre enn andre. Følgende er noen av prøvespørsmålene i sjekklisten.

Eksempel 2.1 :

en. Er medarbeideren virkelig interessert i oppgaven tildelt? Y / N

b. Respekterer kollegaene ham? Y / N

c. Respekterer han sine overordnede? Y / N

d. Gjør han hyppige feil? Y / N

Vurderingspoengsummen fra sjekklisten hjelper lederen med å evaluere ytelsen til den ansatte. Bortsett fra det enkle å betjene, har denne metoden noen begrensninger. Rateren kan være forspent i å skille mellom positive og negative spørsmål. Han kan tilordne partiske vekter til spørsmålene. En annen begrensning kan være at det er tidkrevende og kostbart. Endelig er det vanskelig for lederen å samle, analysere og veie en rekke uttalelser om arbeidstakerens egenskaper, bidrag og atferd.

10. Kritisk hendelsesmetode:

Begrepet brukes til å beskrive en metode for ytelsesvurdering som har lister over uttalelser av svært effektiv og svært ineffektiv oppførsel for ansatte. Disse kritiske hendelsene eller hendelsene representerer utestående eller dårlig oppførsel av ansatte på jobben. Lister har blitt kombinert i kategorier, som varierer med jobben.

Når kategoriene er blitt utviklet og uttalelser av effektiv og ineffektiv oppførsel blitt gitt, utarbeidet evaluatoren en logg for hver ansatt. I evalueringsperioden registrerte evaluatoren eksempler på kritisk oppførsel i hver av kategoriene, og loggen brukes til å evaluere medarbeider ved utgangen av evalueringsperioden.

Kumar, som har blitt vurdert som noe upålitelig, unnlater å møte flere frister i vurderingsperioden. Hans veileder noterer seg disse hendelsene og er nå utarbeidet med harde, faktuelle data: "Kumar, jeg vurderte deg på pålitelighet fordi du ved tre forskjellige anledninger de siste to månedene fortalte meg at du ville gjøre noe, og du gjorde det ikke" Ikke gjør det.

I stedet for å argumentere over trekk, diskuterer diskusjonen nå faktisk oppførsel. Kumar har muligens misforstått veilederen eller har gode grunner til sin tilsynelatende "upålitlighet". Hvis ja, har han nå mulighet til å svare. Hans ytelse, ikke hans personlighet, blir kritisert.

Han vet spesifikt hvordan man skal utføre forskjellig hvis han vil bli vurdert høyere neste gang. Selvfølgelig kan Kumar føle at veilederen brukte uforholdsmessig høye standarder for å evaluere sin ytelse. Men i det minste ville han bare vite hva disse standardene er.

Det er imidlertid flere ulemper med denne tilnærmingen. Det krever at veiledere støtter hendelser på en daglig eller, i det minste, en ukentlig basis. Dette kan bli en oppgave. Videre trenger den kritiske hendelsesvurderingsteknikken ikke, men kan føre til at en veileder forsinker tilbakemeldinger til ansatte. Og det er neppe ønskelig å vente seks måneder eller et år for å konfrontere en ansatt med en misdeed eller feil.

Til slutt fastsetter veilederen standardene. Hvis de virker urettferdig mot en underordnet, kan han ikke være mer motivert hvis han i det minste har noe å si i å sette inn, eller i det minste godta, de standarder som han dømmes til.

11. Gruppevalueringsmetode:

I denne metoden vurderes en ansatt av en gruppe taksere. Denne gruppen består av den nærmeste veilederen til den ansatte, andre veiledere som har nær kontakt med arbeidstakerens arbeid, leder eller leder av avdeling og konsulenter.

Avdelingsleder eller lagleder og nærmeste sjef kan fungere som koordinator for gruppens aktiviteter. Denne gruppen bruker en av flere teknikker som er diskutert tidligere. Den nærmeste veileder opplyser andre medlemmer om jobbegenskapene, kravene, prestasjonsstandarden, etc.

Deretter vurderer gruppen ytelsen til den ansatte, sammenligner den faktiske ytelsen med standarder, finner ut avvikene, diskuterer årsakene, og foreslår derfor måter å forbedre ytelsen, utarbeider en handlingsplan, undersøker behovet for endring i stillingsanalyser og standarder og anbefaler endringer, om nødvendig.

Denne metoden eliminerer personlig forspenning i stor utstrekning, da multi-raters vurderer ytelsen, men dette er en svært tidkrevende prosess.

12. felt gjennomgang metode:

Hvor subjektive ytelsesforanstaltninger brukes det er rom for raters forstyrrelser som påvirker evalueringsprosessen. For å unngå dette, bruker noen ansatte feltrevisjonsmetoden. Her går en velutdannet, dyktig representant for HR-avdelingen inn i feltet og bistår linjeveiledere med sine vurderinger av deres respektive underordnede.

HR-spesialisten ber om nærmere veiledning fra den nærmeste veileder om arbeidstakerens ytelse. Basert på denne informasjonen utarbeider eksperten en rapport som sendes til veileder for gjennomgang, endring, godkjenning og diskusjon med den ansatte som blir vurdert. Karakterene er gjort på standardiserte skjemaer. Karakterene som er trukket fra denne vurderingsmetoden, er mer pålitelige. Bruk av HR-eksperter gjør imidlertid denne tilnærmingen kostbar og upraktisk for mange organisasjoner.

13. Narrative Forms:

Noen arbeidsgivere bruker fortellende skjemaer for å evaluere personell. For eksempel viser skjemaene som brukes i utstilling 2.8, resultatforbedringsplanen som brukes av et multinasjonalt selskap for å evaluere fremdriften og utviklingen av sine fritatte ansatte.

Veilederen blir bedt om å:

Jeg. Vurder ansattes ytelse når det gjelder standarder og

ii. Present kritisk eksempel og en forbedringsplan for å hjelpe medarbeideren til å møte eller overgå disse stillingsstandardene.

En sammendrag av ytelsesvurdering diskusjon fokuserer deretter på problemløsning.

Arbeidsstandarder tilnærming :

I stedet for å be ansatte om å sette sine egne prestasjonsmål, fastsetter mange organisasjoner målt daglige arbeidsstandarder. Kort sagt, arbeidsstandardteknikken etablerer arbeids- og bemanningsmål for å forbedre produktiviteten. Når det er realistisk brukt, kan det muliggjøre en objektiv og nøyaktig vurdering av arbeidet til ansatte og veiledere.

For å være effektiv må standardene være synlige og rettferdige. Derfor blir det brukt mye tid på å observere ansatte på jobben, forenkle og forbedre jobben der det er mulig, og forsøke å komme fram til realistiske utgangsstandarder.

Det er ikke klart at arbeidsstandardene i alle tilfeller er integrert med et organisasjonsprestasjonsevalueringsprogram. Men siden arbeidsstandardprogrammet gir hver ansatt et mer eller mindre komplett sett med arbeidsoppgaver, virker det bare naturlig at veiledere til slutt vil forholde seg til ytelsesvurdering og intervjue kommentarer til disse oppgavene. Jeg forventer at dette skal skje i økende grad hvor arbeidsstandarder eksisterer. Bruk av arbeidsstandarder bør gjøre prestasjonsintervjuer mindre truende enn bruk av personlige, mer subjektive standarder alene.

Den mest alvorlige ulempen ser ut til å være problemet med sammenlignbarhet. Hvis folk vurderes på ulike standarder, hvordan kan karakterene bli samlet for sammenligningsformål når beslutninger må treffes på kampanjer eller på lønnsøkninger? For disse formål er noen form for rangering nødvendig.