Etterspørsel og forsyningsprognose: Faktorer og metoder

Les denne artikkelen for å lære om faktorer og metoder for etterspørsel og forsyningsprognose!

Etterspørselsprognose:

Etterspørselsforespørsel er et kvantitativt aspekt av menneskelig ressursplanlegging. Det er prosessen med å estimere fremtidig krav til menneskelige ressurser av alle slag og typer av organisasjonen.

faktorer:

Forutsetninger for etterspørsel etter menneskelige ressurser avhenger av visse faktorer som:

(1) Sysselsettingsutvikling i organisasjonen i minst de siste fem årene som skal spores
for å fastslå fremtidige behov.

(2) Organisasjonen må finne ut erstatningsbehov på grunn av pensjon, død, oppsigelse, oppsigelse mv.

(3) Forbedring i produktiviteten er enda en faktor. For å forbedre produktivitetsorganisasjonen trenger bedre medarbeidere kompetanse og potensial. Produktivitet fører til vekst, men avhenger av kravene til produktene i bedriften i markedet. Høyere etterspørsel kan føre til mer ansettelse av faglært personell.

(4) Utvidelse av organisasjonen fører til ansettelse av mer dyktige personer. Grunnlaget for menneskelige ressurser er det årlige budsjettet. Produksjonsplanen avhenger av budsjettet. Utvidelse i produksjon fører til mer ansettelse av ferdigheter og teknologi.

Fremgangsmåter for etterspørsel:

Det er tre hovedmetoder for etterspørselsforespørsel. De er som følger.

(1) Dommer:

Administrasjons- eller lederdomsmetode er den mest egnede for mindre bedrifter fordi de ikke har råd til å ha arbeidstestteknikk. Under denne metoden sitter ledelsen sammen og bestemmer bedriftens fremtidige arbeidskraftkrav og sender forslaget til toppledelsen for godkjenning. Denne tilnærmingen er kjent som "bottom up" tilnærming.

Noen ganger sitter toppledernes medlemmer sammen og bestemmer behovene etter råd fra personellavdelingen. De prognosene som var så forberedt, ble sendt til avdelingshoder og etter samtykke godkjent behovet. Dette er kjent som "topp ned" tilnærming. Den beste måten er kombinasjonen av de to tilnærmingene. Ledere på begge nivåene utstyrt med retningslinjer sitte sammen og bestemme behovet for menneskelige ressurser til organisasjonen.

(2) Arbeidsbelastningsprognoser:

Det er også kjent som arbeidsbelastningsanalyse. Under denne metoden bestemmes arbeidsmengde og kontinuitet i driften. Følgelig er arbeidskravet bestemt. Arbeidsbelastningen blir grunnlaget for arbeidsstyrkeanalyse for de kommende årene. Her tas hensyn til fravær og arbeidsomsetning. Denne metoden er også kjent som arbeidstestteknikk. Her beregnes arbeidskapasiteten til hver ansatt i form av mandat. Man-timer som kreves for hver enhet beregnes, og deretter beregnes antall nødvendige arbeidstakere.

Eksemplet er gitt nedenfor:

(a) Planlagt årlig produksjon = 2, 00.000 enheter

(b) Standard man-timer kreves for hver enhet = 2 timer

(d) Planlagt årlig bidrag av en ansatt = 2000 timer.

(e) Antall ansatte kreves ----- (c / d) = 4, 00, 000 / 2000 = 200

Denne metoden er nyttig for langsiktig prognose.

(3) Statistiske teknikker:

Langsiktig etterspørselsforespørsel for menneskelige ressurser er mer responsiv overfor statistiske og matematiske teknikker. Ved hjelp av datamaskiner analyseres data raskt.

Følgende er prognosemetodene som brukes under denne kategorien:

(a) Forholdstendensanalyse:

Under denne metoden beregnes forholdene for tidligere data relatert til antall ansatte i hver kategori, dvs. produksjon, salg og markedsføringsnivå, arbeidsbelastningsnivå. Fremtidige produksjons- og salgsnivåer, arbeidsbelastning, aktivitetsnivå er estimert med tillatelse til endringer i organisasjon, metoder og arbeidsplasser. Fremtidige forhold er beregnet. Deretter beregnes fremtidige menneskelige ressurser på grunnlag av etablerte forhold. Denne metoden er lett å forstå. Verdien avhenger av nøyaktigheten av dataene.

(b) Økonometriske modeller:

Økonometriske modeller er bygget opp på grunnlag av analyse av tidligere statistiske data som etablerer forholdet mellom variabler i en matematisk formel. Variablene er faktorer som produksjon, salg, finans og andre aktiviteter som påvirker menneskelige ressurser. Økonometrisk modell brukes til å prognose menneskelige ressursbehov basert på ulike variabler.

(c) Bureks Smith Modell:

Elmer Bureks og Robert Smith har utviklet en matematisk modell for prognoser for menneskelige ressurser basert på noen viktige variabler som påvirker det generelle kravet til menneskelige ressurser i organisasjonen. De har gitt en ligning.

En = (Lagg + G) 1 / x / y

Hvor En = Estimert nivå av etterspørsel etter ansatte

Lagg = Omsetning eller total nåværende forretningsaktivitet

G = Total vekst i næringsaktivitet forventet tankeperiode 'n' i løpet av rupees

x = Gjennomsnittlig produktivitetsforbedring fra dagens tankeplanleggingsperiode.

y = Konverteringsfaktor knyttet til dagens samlede aktivitet til nødvendige ansatte.

Denne metoden brukes når verdiene til G, x og y er nøyaktige. For å oppnå verdiene til G, x og y brukes forskjellige statistiske teknikker.

(d) Regresjonsanalyse:

Regresjonsanalyse brukes til å prognose etterspørsel etter menneskelige ressurser på et visst tidspunkt i fremtiden ved bruk av faktorer som salg, produksjonstjenester som tilbys etc. Denne metoden brukes når uavhengige og avhengige variabler er funksjonelt knyttet til hverandre. I dag brukes datamaskiner til å løse regresjonsligninger for etterspørselsforespørsel.

Forventet prognose:

Forventning av forsyning betyr å foreta en estimering av tilbudet av menneskelige ressurser, med tanke på analysen av dagens menneskelige ressurser og fremtidig tilgjengelighet.

Eksisterende inventar:

Det første trinnet i forsyningsprognosen er å lagre eksisterende HR-beholdning som følger.

(a) Hovedtall:

Antall av totalt antall personer tilgjengelig avdelingsvis, kjønnsmessig, betegnelsesmessig, dyktig, lønnsom, etc.

(b) Arbeidsfamilieinventar:

Det består av antall og kategori av ansatte i hver jobbfamilie, dvs. jobber relatert til samme kategori som kontorpersonale, salgs- og markedsføringspersonale, produksjonspersonale, vedlikeholds- og industriingeniører, kvalitetssikringsingeniører etc.

(c) Alderinventar:

Den består av aldersmessig antall og kategori av ansatte. Dette gir oss alderssammensetning av menneskelige ressurser. Dynamikk, kreativ evner innovativitet er tilstede hos unge ansatte mens du gjør riktig skjønn og visning av modenhet er vist av eldre ansatte.

Organisasjoner foretrekker både unge og gamle ansatte. Menneskelige ressurser planlegging bør ta behørig hensyn til aldersmessig menneskelige ressurser blande unge og gamle ansatte i behørig proporsjoner.

(d) Inventar av ferdigheter, erfaring, verdier og evner:

Organisasjonen bør ta en beholdning av presentasjon av ferdigheter, ansatte med antall års erfaring (10 år, 15 år, 20 år og mer etc.), verdier og evner.

e) Kvalitets- og opplæringsregister:

Dette består av faglige kvalifikasjoner for de ansatte faglige og tekniske og spesielle kvalifikasjoner dersom noen og opplæringen mottatt av de ansatte.

(f) Varefortegnelse:

Dette inkluderer lønn og godtgjørelse og total lønnsom aksjekurs.

(g) Sexvis Inventory:

Inventar av mannlige og kvinnelige ansatte i organisasjonen.

(h) Lokal og ikke-lokal-vis inventar:

Det inkluderer lager av lokale ansatte og de ansatte som tilhører andre områder som forskjellige stater i India.

(i) Beholdning av tidligere ytelse og fremtidige potensialer:

Det er flere menneskelige kapasiteter eller potensialer som kreves for å utføre arbeidsplasser på arbeidsplassen. Krav på disse langs erfaring må tas i betraktning mens man lager lager av menneskelige ressurser.

Arbeidsavfall:

Arbeidssvikt bør tas i betraktning mens du gjør fremtidig prognose og finne ut årsakene til at folk forlater organisasjonen. Det kan iverksettes tiltak for å arrestere arbeidssvikt og erstatning av ukontrollerbare tap. HR-sjef må vite hvordan å lage sløsingsanalyse. For å måle permanent totalt tap på grunn av arbeidskraft brukes følgende arbeidsomsetningsformel.

Arbeidsomsetningsrate = Antall ansatte etter angitt periode (si ett år) / Gjennomsnittlig antall ansatte i samme periode x 100

HR-ledere må regne ut arbeidsmengden, gjennomføre utgangssamtaler etc. Dette hjelper dem med å prognose, muligheten for potensielt tap, årsaker til tap etc. Trinnene kan tas for å redusere tap. HR Manager kan beregne arbeidsstabilitetsindeksen ved å bruke formelen nedenfor.

Arbeidsstabilitetsindeks = Antall ansatte med ett års tjeneste eller mer / Antall ansatte for ett år siden x 100

Ved å kjenne alle disse arbeidsstabilitetene kan bli arrestert og arbeidets omsetning kan minimeres.

De potensielle tapene kan klassifiseres som permanent total tap, permanent delvis tap, Midlertidig total tap og Midlertidig delvis tap. La oss analysere disse tapene.

(a) Permanent total tap:

Permanent total tap skyldes dødsfall, frivillig avsluttes pensjonering, avskedigelse, nedleggelse og kampanjer ut, demoteringer og overføringer. Dette kan fylles inn av nye rekrutter, kampanjer i og overføringer i.

(b) Permanent delvis tap:

Permanent delvis tap skyldes tap av noen ferdigheter, potensialer og evner på grunn av dårlig helse eller ulykker. Å bli kvitt denne taporganisasjonen kan skaffe seg ny kompetanse, kunnskap, verdier og evner blant eksisterende ansatte ved å gi tilstrekkelig og nødvendig opplæring.

(c) Midlertidig total tap:

Midlertidig total tap skyldes tap av kvalifikasjoner, verdier, endring i utsikter og holdninger til eksisterende ansatte mot jobb, avdeling og organisasjon. Fraværet er også en grunn til dette. Dette kan forebygges ved å iverksette tiltak for å minimere fraværet for å prognostisere tap av menneskelige ressurser på grunn av det. Arbeidernes holdning til organisasjon kan forbedres ved å kjenne årsakene til forandring og gjøre anstrengelser for å fjerne disse årsakene.

(d) Midlertidig partiell tap:

Dette tapet skyldes rådgivning eller råd som tilbys av de ansatte i organisasjonen til andre. Dette tapet av arbeidstimer må være der fordi mange organisasjoner oppfordrer denne praksisen, da det også er inntekter til organisasjonene.

Hvis du tenker på inntekter fra organisasjonene, er dette tapet til en viss grad redusert. Men disse organisasjonene ikke hevder fra gebyr eller provisjon mottatt av de ansatte, er dette tapet kognisjonsmessig. Etter prognoser for potensielt tap skal også potensielle tillegg tas i betraktning.

Potensielle tillegg:

Potensialer som legges til i dagens inventar av menneskelige ressurser, minimerer virkningen av potensielle tap.

Potensielle tillegg er av følgende typer:

(1) Permanent totalt:

Permanente totalkostnader skyldes ny rekruttering, kampanjer til juniorer, overføring utført fra en avdeling til en annen.

(2) Permanente Delvis Tilgang:

Disse består av oppkjøp av nye ferdigheter, kunnskap, av dagens ansatte. Dette vil øke bestanden av menneskelige ressurser i organisasjonen.

(3) Midlertidige Totalt antall tilskudd:

Disse består av deputering av ansatte fra andre organisasjoner. Dette vil midlertidig gi tillegg til bestanden av menneskelige ressurser.

(4) Midlertidige tilføyelser:

Disse kommer til organisasjonen gjennom rådgivning og råd fra ansatte fra andre organisasjoner.

Kilder til forsyning:

Estimering av tilførsel av menneskelige ressurser avhenger av interne og eksterne kilder.

Interne faktorer:

Intern kilde for tilførsel av menneskelige ressurser inkluderer produksjon fra etablert treningsprogram for ansatte og ledelsesutviklingsprogrammer for ledere og eksisterende reservoarer av ferdigheter, potensialer, kreative evner i organisasjonen.

Eksterne faktorer:

Eksterne faktorer kan grupperes i lokale og nasjonale forhold.

(a) Lokale faktorer:

Lokale faktorer inkluderer følgende:

(1) Befolkningstettheter innen virksomhetenes rekkevidde.

(2) Nåværende og fremtidig lønnsstruktur fra andre arbeidsgivere.

(3) Lokalt arbeidsledighetsnivå.

(4) Tilgjengelighet av ansatte på deltid, midlertidig og uformell grunnlag.

(5) Produksjonen fra lokale utdanningsinstitusjoner og treningsinstitusjoner forvaltet av offentlige og private virksomheter.

(6) Lokale transport- og kommunikasjonsanlegg.

(7) Tilgjengelighet av boliger.

(8) Tradisjonelt arbeidsmønster lokalt og tilgjengeligheten av menneskelige ressurser med nødvendige kvalifikasjoner og ferdigheter.

(9) Mønsteret for migrasjon og innvandring.

(10) Tiltrengningen av området som et bedre sted å bo.

(11) Et selskaps tiltrekning som en bedre arbeidsplass og selskap som en god betalingsmester.

(12) Boligfasilitetene, utdanningshelsetjenesten og transportmulighetene.

(13) Forvaltningen av lokale myndigheter med hensyn til reservasjon av tilbakevendende og minoritetssamfunn.

(b) Nasjonale faktorer:

Nasjonale faktorer inkluderer følgende:

(1) Trender i vekst av arbeidsbefolkningen i landet.

(2) Nasjonale krav til bestemte kategorier av menneskelige ressurser som tekniske og ledende fagfolk, datapersonell, lege, teknikere, sekretærer, håndverkere, kandidater etc.

(3) Produksjonen fra universiteter, tekniske og faglige institusjoner.

(4) Påvirkning av endringer i utdanningsmønstre.

(5) Kulturelle mønstre, sosiale normer og skikker.

(6) Virkningen av regjeringsopplæringsordninger.

(7) Virkning av regjeringens politikk med hensyn til arbeidsbestemmelser.

(8) Migrasjons- og innvandringsmønstre.

(9) Påvirkning av nasjonale utdanningsinstitusjoner.

Netto menneskelige ressursbehov avhenger av menneskelige ressursbehovet i organisasjonen for fremtidig, dvs. etterspørselsforespørsel og total tilførsel av menneskelige ressurser.