Markedsførere Guide for å utvikle kundebaserte markedsføringsstrategier

Markedsførere Guide for å utvikle kundebaserte markedsføringsstrategier!

Det er behov for å utvikle strategier som er mer enn kundebaserte. Strategien bør også fokusere på å angripe og forsvare mot konkurrenter. Et selskap kan følge noen av følgende strategier for å bygge, holde, høste eller avhende avhengig av konkurransevilkårene i markedet og sine egne mål.

Image Courtesy: blogs.heacademy.ac.uk/social-sciences/files/2013/02/H125.jpg

Kundebaserte markedsføringsstrategier

Bygg objektiv:

Byggemål innebærer å øke selskapets markedsandel. En slik strategi er fornuftig når markedet vokser og selskapet har en konkurransefortrinn som den kan kapitalisere på.

Når skal man bygge:

Et byggemål er egnet i markeder som vokser. Alle selskaper kan øke sin markedsandel samtidig fordi det er mange kunder som ennå ikke har bragt produktet. Men hvis et marked er modent, og dermed ikke vokser, kan økning i markedsandeler av ett selskap skje bare på bekostning av markedsandeler i et annet selskap.

I voksende markeder kan et selskap kutte prisene for å fylle kapasitet, og konkurrenter kan ikke handle raskt, selv om deres eksisterende kunder fortaber dem, og tror at det kommer nye kunder som vil være villige til å kjøpe til høyere priser.

I modne markeder, hvis et selskap kutter pris for å fylle kapasitet, vil konkurrentene reagere raskt, fordi de ville frykte at deres kunder ville desertere dem, og de vil kanskje ikke få nye kunder til å falle tilbake. Derfor kan alle selskaper øke anleggets utnyttelse samtidig i et voksende marked, men i et modent marked kan ett selskap øke anleggets utnyttelse bare på bekostning av konkurrentene.

I et voksende marked kjøper nye brukere produktet, og de har ennå ikke noen tilknytning til et merke. Derfor er det fornuftig å investere for å tiltrekke seg dem. Bedrifter kan bygge merkevarer som kunder kan finne attraktive fordi stort antall kunder fortsatt ikke er knyttet til noe merke.

Etter hvert som et voksende marked beveger seg til sitt modenhetsstadium, ville klare segmenter ha oppstått, og hvert segment ville ha utviklet tilknytning til noen få merker hver. Hvis et selskap ønsker å bygge på et modent marked, og dermed lansere et merke, vil kundene være kunder av eksisterende merkevarer. Det nye merkevaren må være avgjørende overlegen enn de merkene som kundene prøver å lokke på, og den må bruke enormt på kampanjer for å bryte sin tilknytning til sine merker.

Et selskap kan bygge på et modent marked når det er konkurransedyktige svakheter som den kan utnytte. For eksempel kan ikke de etablerte selskapene gi god ettersalgsservice. Et selskap kan få markedsandel ved å lokke kundene til konkurrenter ved å tilby god ettersalgsservice. Derfor kan et selskap skape differensiell fordel ved å utnytte konkurransedyktige svakheter.

Et selskap kan bygge hvis det har bedriftens styrker som den kan utnytte. For eksempel kan et selskap ha opprettet en intensiv distribusjonsinfrastruktur som den kan bruke til å nå nye kunder, eller det kan ha satt opp et produksjonsanlegg som gjør det mulig å produsere til lave kostnader.

Det kan kutte pris for å lokke konkurrenters kunder. Men når den tar på seg en markedsleder, bør den ha tilstrekkelige bedriftsressurser, fordi markedslederen vil gjengjelde kraftig og brutalt kuttende priser ytterligere ved å kjøpe en konkurrent og dermed kunne redusere kostnadene på grunn av å realisere større stordriftsfordeler eller kjøpe en konkurrent og utnytte sin distribusjonsinfrastruktur.

Konseptet med erfaringskurve sier at hver gang et selskaps kumulative produksjon dobles, går produksjonsprisen ned med en viss prosentandel, avhengig av bransjen som selskapet er inne i. Ved å bygge salg raskere enn konkurranse kan et selskap oppnå posisjonen til kostnadsleder.

Et selskap kan redusere prisen og dermed kunne selge i store mengder ved å tiltrekke seg kunder fra sine konkurrenter. Et slikt selskap beveger seg foran andre selskaper på erfaringskurven, og dermed er kostnaden nå mye mindre. Derfor kan den nå ha råd til å selge til sin opprinnelige lave pris og fortsette å bygge markedsandeler.

Strategisk fokus:

Et selskap kan bygge ved markedsutvidelse, vinne markedsandeler fra konkurrenter, ved fusjoner eller oppkjøp og ved å danne strategiske allianser.

1. Markedsutvidelse:

Et selskap utvider markedet for sitt produkt ved å skape nye brukere, eller nye bruksområder, eller ved å øke kjøpsfrekvensen. Det kan finne nye brukere ved å flytte til utenlandske markeder, eller målrette mot større segmenter. Det kan fremme nye bruksområder for produktet - limet Mseal kan brukes av barn til å lage gjenstander som smykker og nøkkelringer som en del av prosjektene i skolen. Det kan oppfordre kundene til å øke bruksfrekvensen ved å kommunisere til dem med den forbedrede fordelen ved å bruke mer av produktet. For eksempel kan en sjampo-produsent overtale forbrukerne til å bruke mer per anledning eller oppmuntre til hyppigere bruk av produktet.

2. Gevinst markedsandel:

Dette indikerer å få markedsandel på bekostning av konkurransen. Prinsipper for støtende krigføring gjelder i dette tilfellet ⁵ . Disse skal vurdere styrken til lederens posisjon, for å finne en svakhet i lederens styrke og angrep på det tidspunktet.

(i) Frontalangrep:

Dette innebærer at aggressoren tar på den etablerte hodet på. Agressoren angriper den etablerte markedsplassen ved å lansere et produkt med en lignende eller overlegen markedsmiks. Den etablerte operatøren får mesteparten av sine inntekter og fortjeneste fra dette markedssegmentet. Hvis den etablerte operatøren er markedsleder, bør aggressoren ha en klar og bærekraftig konkurransefortrinn.

Hvis konkurransefortrinnet er lavt, og det bruker lav pris for å få markedsandel av markedslederen, vil den sistnevnte passe til den lave prisen fordi den har dype lommer. Lav pris kan bare være en bærekraftig konkurransefortrinn hvis aggressoren har utviklet noen proprietære teknologier som har vært i stand til å redusere sine kostnader for produksjon og distribusjon.

En distinkt differensiell fordel gir grunnlag for overlegen kundeverdi, som kundens kunder kan bli lokket til, men aggressoren skal kunne samsvare med den etablerte virksomheten i andre aktiviteter. En aggressor er mer sannsynlig å lykkes hvis det er noen begrensning på den etablerte myndighetens evne til å gjengis.

Slike restriksjoner omfatter patentbeskyttelse, stolthet, teknologiske ledetider og kostnader for gjengjeldelse. Når en aggressors differensielle fordel eller kostnadsledelse støttes av patentbeskyttelse, vil den som befinner seg, finne det vanskelig å retaliere umiddelbart, og vil ha mistet markedsandelen når den har funnet en måte å jobbe rundt på aggressorens patenter.

Hvis den ledende er markedsleder, er det stolt av hva det er, og slik stolthet hindrer gjengjeldelse - hvis den er stolt av sin kvalitet, vil den la en prisutskytter spise i sin markedsandel, men det vil ikke kompromittere kvaliteten for å kunne pris sitt produkt lavere. Markedsføreren nekter å etterligne aggressoren fordi det ville bety at det erkjenner at aggressoren har smurt det - slik at en opptak gjør vondt dårlig.

Når aggressorens produkt er basert på en teknologisk innovasjon, kan den etablerte mannen ta seg tid til å sette i bruk den nye teknologien, da aggressoren ville ha gjort betydelig innflytelse i markedsandelen.

En operatør kan også være motvillig til å motsette seg fordi det kan være uoverkommelig dyrt å kjøpe ny teknologi eller sette opp en ny distribusjonsinfrastruktur. En operatør kan ikke svare på prisnedslag fra en aggressor på grunn av frykt for skade på sitt merkebilde og nedgang i fortjenestemarginene.

Endelig trenger utfordreren tilstrekkelige ressurser for å motstå kampen som vil finne sted hvis lederen gjengjelder. Bærekraft er nødvendig for å strekke lederens evne til å svare. Utfordreren bør forstå at den forankrede spilleren vil kjempe hardt og lenge. Utfordreren skal ha vilje og ressurser til å engasjere markedslederen i et langt slag for markedsherredømme.

(ii) Flankerende angrep:

I flankerende angrep angriper en aggressor ubeskyttede eller svakt bevoktede markeder. Agressoren angriper geografiske områder eller markedssegmenter hvor den etablerte nærvær er svak. Den etablerte virksomheten anser ikke segmentet lukrativt og tillater den første innbruddet. For eksempel lanserte de japanske bilfirmaene flankerende angrep i det amerikanske bilmarkedet.

De angrep det lille bilsegmentet, hvorfra de utvidet seg til andre segmenter. De amerikanske bilbedriftene gav ikke kraftig gjengjeld fordi sedans og luksusbiler, og ikke små biler, var deres store markeder.

Innebygde spillere sannsynligvis vil ignorere flankerende angrep, fordi slike angrep ikke truer deres hovedmarkeder. Alvorlige retaliatory trekk som er forbundet med frontalangrep er vanligvis fraværende i flankerende angrep, og aggressoren er i stand til å få litt markedsandel.

Men hvis den etablerte mannen lar aggressoren forankre seg i flanksegmentet, kan aggressoren bruke flanksegmentet som et strandhodet for å komme inn i de etablerte selskapets store markeder, som de japanske bilfirmaene, da de lanserte sedans og luksusbiler i direkte konkurranse til amerikanske bilprodusenter.

(iii) Encirclement angrep:

Agressoren lanserer produkter i alle segmenter og til alle prispoeng. Den har et produkt for alle tenkelige behov for kunder. Agressoren trenger å ha dype lommer for å starte og opprettholde et slikt angrep, og det burde ha vært forberedt lenge før lanseringen av angrepet. Normalt er en slik aggressor en stor bedrift som går inn i en ny kategori, og har ambisjoner om å bli ledende aktør i den.

Den ansvarlige må omgruppere og omdirigere sine ressurser for å møte aggressoren i hvert segment som aggressoren har angrepet. En etablerende kan også bestemme seg for å ransiere sine ressurser, og beskytte sine mest lukrative segmenter, slik at de mindre lukrative faller til bytte for aggressorens angrep.

Samsung lanserte mobile telefoner som tilbyr både CDMA- og GSM-teknologi på alle prispoeng, med målet om å bli den største aktøren i det indiske markedet. Det angrep markedsføreren Nokia direkte og aggressivt i alle sine eksisterende segmenter.

(iv) Bypass angrep:

Dette angrepet innebærer å omgå den etablerte stillingen. Agressoren endrer spillets regler, vanligvis gjennom teknologisk sprang-frogging. Agressoren kan gå tilbake til å gjøre et enklere produkt med svært lave priser, eller det kan innlemme en ny teknologi i produktet som øker verdien av produktet med en stor margin. Diversifisering er også en type bypass-angrep - aggressoren kan omgå en etablerer ved å venturing i nye markeder med nye produkter.

(v) Guerilla angrep:

Den aggressor pin-pricks den etablerte i stedet for å tjene det kroppen blåser. Agressoren er en liten spiller og gjør livet ubehagelig for de sterkere oppdragsgivere ved uforutsigbare prisrabatter, salgsfremmende kampanjer eller tung reklame i noen få segmenter og regioner.

Når en liten spiller må ta på seg store, etablerte selskaper, kan guerillaangrep være det eneste mulige alternativet. Guerilla-angrep gjør at den lille spilleren kan få små gevinster i markedsandeler uten å tiltrekke seg alvorlige gjengjeldelseshandlinger fra de etablerte operatørene, noe som ville vært tilfelle hvis den hadde lansert et fullt frontalangrep.

Siden guerillaangrepene er uforutsigbare, kan de som befinner seg ikke utvikle strategiske svar på dem, og er derfor vanskelige å forsvare seg mot. Men hvis en aggressor fortsetter guerillaangrepene på mange markeder og i lang tid, og er i stand til å få betydelig markedsandel fra den etablerte, kan den sistnevnte gjengis med full prisnedgang i frontal angrepskamp eller tung reklame i berørte segmenter.

3. Fusjoner eller oppkjøp:

En aggressor slås sammen med eller kjøper konkurrenter. Det er i stand til å unngå dyre markedsføringskrig, og det kan også få synergier i funksjoner som kjøp, produksjon, finans, markedsføring og FoU. Det er også i stand til å få omfanget av operasjoner som kreves for å fungere som en global spiller. Fusjoner og oppkjøp resulterer i umiddelbar økning i markedsandeler når aktørene opererer i samme marked. Fusjoner innebærer høy risiko fordi folk med forskjellig kultur, språk og forretningspraksis må jobbe sammen - det er aldri lett.

4. Forme strategisk allianse:

Et selskap kan bygge gjennom strategiske allianser. Spillerne som går inn i alliansen vil skape bærekraftig konkurransefortrinn for seg selv - ofte på global skala. Bedrifter kan danne strategiske allianser gjennom joint ventures, lisensavtaler, innkjøps- og leveringsavtaler, eller fellesprodukt og prosessutviklingsprogrammer.

Selskapene i alliansen er i stand til å gå inn i nye markeder, få tilgang til nye distribusjonskanaler, utvikle nye produkter og fylle hull i produktporteføljen. Ved strategiske allianser kan partnere dele produktutviklingskostnader og risiko. Strategiske allianser er fleksible, det er lettere for en spiller å gå ut av en strategisk allianse enn det som er tilfelle med fusjoner og oppkjøp.

En strategisk allianse kan bare fungere hvis spillerne er villige og i stand til å bidra til en felles sak, og hvis deres bidrag utfyller hverandre. Strategisk allianse innebærer risiko i den forstand at partnere utvikler intim forståelse av hverandres kompetanse, styrker og svakheter. En skruppelløs spiller kan bruke slik informasjon til å skade sin tidligere partner når den strategiske alliansen er oppløst.

Partnere bør være spesielt forsiktige med kompetanseutslipp, dvs. kompetansen blir brukt av en partner for å fremme sine individuelle interesser. Selskaper i alliansen bør skape et lovverk som vil tillate at partneres kompetanse kun skal brukes til å fremme alliansens kollektive mål. Et selskap bør også sørge for at bare noen få av dens funksjoner er involvert i alliansen, og at det danner en strategisk allianse bare med selskaper som inngår en allianse for langdistanse.

Hold objektiv:

Selskapet forsvarer sin nåværende stilling mot imminent konkurranse. Det gjelder prinsipper for defensiv krigføring - det blokkerer sterke konkurransedyktige trekk.

Når du skal holde:

Hold objektiv gjør strategisk sans for en markedsleder i et modent eller fallende marked - det er i kontanter ku posisjon. Markedsføreren genererer positive kontantstrømmer ved å holde seg til markedsledelse, som kan brukes til å bygge andre produkter.

Det er i stand til å holde fast på markedsledelse, fordi den har en sterk forhandlingsposisjon med distribusjonskanalmedlemmer og har sterk merkevarebilde. Den har erfaringskurveeffekter som reduserer kostnadene, slik at den kan selge til lavere pris.

I et fallende marked, hvis et selskap er i stand til å opprettholde markedsledelse, blir det en virtuell monopolist ettersom svakere konkurrenter trekker seg. Hold objektiv gir også strategisk mening når kostnadene ved økende salg og markedsandel oppveier fordelene. Det er aggressive konkurrenter som gjengjelder sterkt hvis de blir angrepet. I slike situasjoner er det fornuftig at selskapene er tilfreds med markedsandelen, og ikke foreta tiltak som kan invitere sterke retaliatory handlinger fra konkurrenter.

Strategisk fokus:

Et selskap holder fast på sin markedsandel ved å overvåke konkurransen eller ved å konfrontere konkurransen.

Jeg. Overvåke konkurransen:

Når en industri er i konkurransedyktig stabilitet, er alle spillere gode konkurrenter. Alle spillere er tilfreds med sin markedsandel, og de er ikke villige til å destabilisere bransjestrukturen. Et selskap må overvåke konkurrentene for å kontrollere at det ikke er noen vesentlige endringer i konkurrentens atferd, men utover det behøver de ikke gjøre noe ekstravagant.

ii. Konfronter konkurransen:

Rivalitet er mer uttalt blant eksisterende spillere siden produktet er i løpetiden eller nedgangen. Strategisk tiltak kan være nødvendig for å forsvare salg og markedsandel fra aggressive utfordringer.

(i) Posisjon forsvar:

Posisjonsforsvaret innebærer å bygge befestering rundt ens eksisterende territorium, noe som betyr å bygge fortifikasjon rundt eksisterende produkter. Selskapet har et godt produkt som er priset konkurransedyktig og fremmes effektivt.

Dette vil fungere hvis produktene har en differensiell fordel som ikke enkelt kopieres, for eksempel gjennom patentbeskyttelse. Brand og omdømme kan gi sterkt forsvar. Men denne strategien kan være farlig. Kundens behov eller den underliggende teknologien til produktet kan ha endret seg, men selskapet kan nekte å endre spor som frykter at det vil skade sin nåværende posisjonering og omdømme.

(ii) Flankerende forsvar:

Selskapet tar tiltak for å forsvare et hittil ubeskyttet markedssegment, fordi det mener at aggressoren vil konsolidere seg i flankeringssegmentet, og etter å ha fått tilstrekkelig erfaring med hvordan man skal operere i markedet, vil den forsøke å gå inn i de mer lukrative segmentene av marked.

Derfor bør en ledende ikke forlate segmenter uopptatt, selv om de ikke er veldig lukrative. Konkurransedyktige innbrudd er mindre når en etablerende har tilstedeværelse i alle segmenter. Men hvis denne innsatsen er halvhjertet, vil det ikke hjelpe. Unnlatelse av å forsvare et fremvoksende markedssegment kan være farlig senere, da konkurrentene vil forankre seg i det ubeskyttede segmentet.

(iii) Forebyggende forsvar:

Forebyggende forsvar innebærer å ta proaktive skritt for å beskytte seg mot en konkurrents overhengende angrep.

Angrep først:

Dette innebærer kontinuerlig innovasjon og ny produktutvikling. Forsvareren forsvarer proaktivt sin torv ved å vedta slike tiltak. Dette kan fraråde en vil-ha-angriper.

Counter offensivt forsvar:

I hodet mot motangrep, en ledende kamp eller overgår det som aggressoren har gjort, reduseres prisen kraftigere eller annonserer mer intensivt. Den etablerte er villig til å pådra seg de høye kostnadene ved slike motangrep fordi de er de eneste middelene som er igjen for å hindre en vedvarende aggressor. Ansvaret kan også angripe aggressorens kontantku, og dermed kvæle aggressorens ressursforsyningslinje. En motangrep kan også være basert på innovasjon - lage et produkt som gjør aggressorens produkt utelatt.

Omkranser angriperen:

Forsvareren lanserer merker for å konkurrere direkte mot angriperens merker.

Mobilt forsvar:

Når et selskaps største marked er truet, gir et mobilt forsvar strategisk mening. De to alternativene i et mobilt forsvar er diversifisering og markedsutvidelse. Diversifisering innebærer forsøk på å betjene et annet marked med et annet produkt.

Selskapet må sjekke om det har kompetanse til å betjene det nye markedet effektivt. Markedsutvidelse innebærer å utvide virksomhetsdefinisjonen. For eksempel, når filmselskaper møtte avtagende kinoopptegnere, redefinerte de sin virksomhet som underholdningsleverandører fremfor filmskapere, og flyttet inn i TV, magasiner, gambling, fornøyelsesparker etc.

Strategisk tilbaketrekning:

Den ansvarlige tar opp styrken og svakhetene i sine virksomheter. Den bestemmer seg for å holde fast på sine sterke bedrifter, og avhenger av sine svake bedrifter - den konsentrerer seg om sin kjernevirksomhet. Derfor gir strategisk tilbaketrekking et selskap å fokusere på sine kjernekompetanser. Strategisk tilbaketrekking er fornuftig når et selskaps diversifiseringsstrategier har resultert i for bredt spredning av virksomheter, borte fra det som gjør det svært godt.

Nisje mål:

Selskapet søker å betjene et lite segment eller til og med et segment innenfor et segment. Ved å være tilfreds med en liten markedsandel, er det i stand til å unngå konkurranse med selskaper som betjener de store segmentene. Men hvis nisje er vellykket, kan store konkurrenter søke å tjene det også.

Når skal du nisje:

Et selskap kan bare nisje hvis det har et lite budsjett, og hvis sterke konkurrenter dominerer de store segmentene. Selskapet finner små segmenter, hvis kunder ikke er godt betjent av etablerte operatører, og det bygger spesialkompetanser for å betjene dem. Det skaper konkurransefortrinn og løser lønnsom drift for disse segmentene.

Det skjer ofte at en bransjens store aktører er fokusert på å betjene kunder av større segmenter, og dermed er deres strategier og operasjoner justert for å dekke deres behov. Behov for mindre segmenter blir ignorert av store aktører, og dermed blir niching et smart strategisk mål i slike markeder.

Strategisk fokus:

Et strategisk verktøy for nichere er markedssegmentering. De bør søke etter underverdige segmenter som kan gi lønnsomme muligheter. Valget av segmentet vil avhenge av attraktiviteten til nisje og selskapets evne til å betjene den. Fokuserte FoU-utgifter gir et lite selskap en sjanse til å effektivt utnytte begrensede ressurser.

Kundene til en nisje har spesielle behov - deres behov er vesentlig forskjellig fra de fleste kunder i markedet, og derfor bør en nicher utvikle en sofistikert forståelse av deres behov. Den designer deretter en unik operasjons- og leveringsmekanisme for å betjene disse behovene. Siden en nicher kun serverer et lite segment, kan det være fristet å betjene et større segment.

En nicher bør ikke falle til slike fristelser fordi de må fortynne deres tilbud for å være attraktivt for et større segment, noe som automatisk gjør det uattraktivt for sin nisje. En nicher er liten i sin virksomhet ved design, og ikke ved en tilfeldighet, og den er der fordi den verdsetter den høye fortjenesten som en nisje genererer. En nicher bør bestemme seg for å forbli liten alltid.

Harvest mål:

Et selskap med innhøstingsmål forsøker å maksimere fortjenesten, og det er ikke altfor bekymret hvis handlingene fører til tap av markedsandeler. Det er mer fokusert på å redusere kostnadene enn å få markedsandel. Det ønsker å generere midler til sine voksende bedrifter, og er derfor fokusert på å generere store kontantstrømmer.

Når du skal høste:

Moderat vellykkede produkter i modne eller fallende markeder er de viktigste målene for høststrategier, siden de mister penger eller tjener svært lite, og tar opp verdifull ledetid og ressurser. Innhøstingsstrategier kan gjøre slike produkter svært lønnsomme på kort sikt. Innhøsting gir også mening hvis et selskap har et betydelig antall lojale kunder som det fortsetter å tjene.

I voksende markeder må et selskap gjøre store investeringer i drift og markedsføring for å bygge, og et selskap kan bestemme at utbetalinger av slike investeringer ikke er tilstrekkelige. I slike markeder kan et selskap høste bedrifter som bruker mye ressurser, men ikke raskt vinder markedsandeler. Det bestemmer at disse bedriftene ikke har potensial til å bli markedsledere.

Et selskap kan ha identifisert sine fremtidige brødvinnere. Det må investere i dem, for hvilke det høster noen av de eksisterende produktene som ikke har det bra. Et selskap bør alltid huske at hvis det høster et produkt i lang tid, er det ikke sannsynlig å overleve.

Strategisk fokus:

Høsting innebærer eliminering av FoU og markedsføringsutgifter. Bare de svært viktige utgiftene påløper. Selskapet forsøker å redusere produksjonskostnadene. Det rationaliserer produktporteføljen. Det eliminerer merker som ikke fungerer bra, og fokuserer på noen få merker som gjør det bra. Det reduserer kampanjekostnadene, og det trekker også fra mindre lønnsomme distribusjonskanaler. Og det øker prisen når det kan.

Fortsatt høsting gjør en bedrift svært svak og til slutt unviable. Derfor må et selskap bestemme når det skal stoppe å høste og selge virksomheten. Det er aldri en god ide å fortsette å høste i så lang tid at ingen kjøper finner noe som er verdt igjen i virksomheten.

Avhende mål:

Et selskap selger en SBU eller et produkt, og dermed kan forhindre kontantstrøm til dårlig utførelse av SBUer og produkter. Avhendelse er en beslutning som ofte anses å være det siste alternativet av et selskap. Beslutningen om å avhende må imidlertid gjøres nøye, mens man ikke bare vurderer den aktuelle virksomheten, men analyserer også innvirkningen på andre virksomheter i selskapet og porteføljen.

Når skal avhende:

Et selskap selger ulønnsomme bedrifter - det tror ikke at det kan slå dem rundt. Det ønsker å avlede sine økonomiske og ledelsesmessige ressurser til mer lovende bedrifter. Det avhenger også virksomheter hvis kostnader for vendingen sannsynligvis vil overstige fordelene. Det kan avhende sine moderat vellykkede produkter av vekstfase, noen ganger etter at høstingen har gått hele kurset, fordi det ikke er villig til å forplikte den typen ressurser som kreves for å gjøre dem markedsledere.

Før du tar beslutningen om å avhende et produkt, bør et selskap vurdere om det vil påvirke salget av et lønnsomt produkt negativt. Det skjer ofte at en industriell kunde kjøper to produkter i forbindelse, og enten kjøper han dem sammen eller kjøper han ikke en av dem.

Noen industrikunder ønsker å kjøpe alle produktene de trenger for å betjene et bestemt krav fra en enkelt leverandør, og derfor må et selskap beholde sine urentable produkter dersom det ønsker å fortsette å drive forretninger med en slik kjøper.

Strategisk fokus:

Et tapsprodukt er en avløp på fortjeneste og kontantstrømmer, og derfor bør et selskap avhende det raskt for å minimere tap. Det bør forsøke å finne en kjøper, men hvis den ikke finner en innenfor en rimelig tidsramme, bør den trekke produktet ut.

Et selskap kan fortsette å høste en av sine virksomheter og sap all vitalitet fra den. En slik virksomhet vil ikke være attraktiv for kjøpere og vil ikke hente en god pris. Et selskap bør handle raskt når det bestemmer seg for at det må bli kvitt en bedrift og selge den når den fortsatt er i levedyktig form. Det bør se etter en kjøper i hvis portefølje virksomheten vil passe godt. En slik kjøper vil alltid være villig til å betale mer som det vil forsøke å redde og vokse virksomheten i stedet for å bruke det til å tjene penger ved å selge til en annen part. Et selskap bør unngå situasjonen når avhendelsen er sett på som et desperat salg. Det vil hente mindre penger og mye disrepute.