Slik kommersialiserer du en ny produktide? - Forklart!

Les denne artikkelen for å lære om hvordan man kommersialiserer en ny produktidee?

Det er ulike tilnærminger for å kommersialisere en ny produktidee. Det må avgjøre om man skal gå alene i hele prosessen med innovasjon, involvere andre organisasjoner i å utføre noen funksjoner eller lisensiere sin innovasjon.

Image Courtesy: fosfor.com/i10/06/100628_3b.jpg

Det er ingen mangel på ideer. Tilnærming som bedrifter velger å kommersialisere sine ideer, er den viktigste faktoren når det gjelder å bestemme suksess eller fiasko i en ny produktidee. Det er tre tilnærminger selskaper kan velge mellom.

I integratorens tilnærming styrer bedrifter alle stadier av innovasjonsprosessen som de gjør ideer til profitt.

Intel investerte 4 milliarder dollar i halvlederforskning i 2002, produserte sine produkter nesten helt på selskapets eide fasiliteter, og klarte markedsføring, merkevarebygging og distribusjon av chips. Integratorene mener at dette er den minst risikable tilnærmingen, men det krever produksjonskompetanse, markedskompetanse, kryssfunksjonelt samarbeid og en stor investering for å lykkes.

Når et selskap bruker en orkestrator-tilnærming, benytter den seg av eiendeler og unike evner hos sine partnere, og selskapets egne eiendeler og evner bidrar lite til innovasjonsprosessen.

For Handspring utviklet IDEO sine enheter, og Flextronics produserte dem, og begge disse kritiske prosessene bidro til suksessen til selskapets innovasjoner. Orkestrator-tilnærmingen fungerer best når et selskap ønsker å redusere sin tid til å markedsføre drastisk, eller ønsker å redusere sine investeringer.

Et selskap kan lykkes i orkestrator tilnærming bare når det er ekstremt dyktig på å håndtere relasjoner med sine partnere, og kan også håndtere flere prosjekter samtidig på tvers av flere selskaper.

Det blir viktig for orkestratoren å beskytte sine immaterielle rettigheter, da det er enorm strøm av kritisk informasjon på tvers av partnere. Derfor, hvis det er noen feil mellom partnerne, er det en sterk mulighet for tyveri eller piratkopiering, noe som vil gjøre stor skade for orkestratoren.

Konsesjonsmetoden brukes når bedrifter ønsker å dra nytte av innovasjoner som ikke er direkte knyttet til selskapets kjernestrategier.

Denne tilnærmingen brukes ofte i bransjer hvor teknologiske forandringer er ekstremt raske, for eksempel i bioteknologi og informasjonsteknologi. IBMs innovasjoner blir kommersialisert av andre selskaper, og i sin tur tjener IBM royaltyavgifter.

Lisensgivere tar vanligvis opp aksjebelegg i de selskapene som kommersialiserer sine teknologier, slik at de kan holde rede på utfallet av kommersialiseringen av den nye teknologien, og fastslå suksess.

Hvis lisensgiveren finner at teknologiene er godt akseptert i markedet, bør det ikke være noen skade i å selge av teknologien, da den ikke er relatert til selskapets kjernestrategi. Dette er imidlertid ikke så lett, da oppfinnerne av teknologien har mye vedlegg med den.

Den primære forskjellen på de tre tilnærmingene er investeringsnivået som skal bæres av selskapet. Integrator-tilnærmingen krever den høyeste investeringen mens lisensieringsmetoden krever minst investering.

Kontantstrømmene, risikoene og avkastningen varierer også. De fleste selskaper velger tilnærmingen som de har fulgt tradisjonelt. Polaroid har alltid vært en integrator, og det fortsatte å bruke integrator tilnærming for å utvikle digital fotografering.

Men hvis det hadde vurdert de to andre alternativene, som det aldri hadde brukt, ville det ha innsett at en blanding av lisensiering og orkestrator tilnærminger ville vært mer hensiktsmessig for å utvikle teknologier som var svært forskjellige fra de som var kjent med.

Å velge riktig tilnærming er svært kritisk. Hvis et selskap trenger å investere tungt i fysiske eiendeler, og potensielle partnere ikke blir utviklet, vil en integrator tilnærming fungere. Hvis leverandørbasen er sofistikert, og verdien knyttet til merkevarene er høy, vil orkestrator tilnærming være hensiktsmessig.

Egenskapene til innovasjonen vil også påvirke tilnærmingen som bør vedtas. Produkter, hvis potensielle livssyklus er svært kort som diskdisker, bør følge orkestrator tilnærming siden partene vil bidra til å inkorporere de nyeste teknologiene i produktet.

Hvis produktet er et radikalt gjennombrudd, vil det kreve større ressurser for å utdanne markedet, samt å sette opp nye produksjonsanlegg.

Hvis et produkt krever mange komplementære produkter og infrastrukturstøtte, må innovatøren bli en svært aktiv orkestrator. Hvis et produkt har patentbeskyttelse, bør innovatøren være interessert i å følge en integrator tilnærming.

Selskapet bør også regne med risikoen forbundet med innovasjon før man avgjør en tilnærming. Det er fire risikoer som bør vurderes. Den første risikoen med det nye produktet er om det faktisk vil fungere som lovet. Nye produkter lover generelt relativ fordel over eksisterende alternativer.

Hvis dette løftet ikke er levert, mislykkes det nye produktet. Hvis selskapet har tvil om suksessen til det nye produktet, bør det lisensiere det til et annet selskap, og få royaltyavgifter. Den andre risikoen er at forbrukernes vedtak av innovasjonen kan være veldig sakte eller fraværende, til tross for at det nye produktet lever opp til sine løfter.

Det kan være forskjellige årsaker til dette, blant annet fordi kundene opplever stor tröghet ved å bytte fra eksisterende alternativer til et nytt produkt, da det vanligvis krever endring av vaner. Den tredje risikoen er fra erstatningsprodukter.

Disse produktene har en tendens til å forvride priser og marginer av det nye produktet. Den fjerde største risikoen er investeringen som kreves av selskapet i innovasjonsprosessen. Medlemmer i innovasjonsteamet foretrekker vanligvis at alt relatert til innovasjonen skal gjøres internt. Men selskapet bør undersøke alle risikoene for å forstå om noen av oppgavene knyttet til innovasjonsprosessen kan overføres til tredjeparter.

Integrator-tilnærmingen fungerer best når markedsforholdene er stabile. Kundernes preferanser forstås tydelig, det er klarhet om konkurrenters strategier, produktets livssykluser er lange og eksisterende teknologier i kategorien fungerer godt.

Orkestrator tilnærming fungerer best når selskapet har utviklet et gjennombrudd innovasjon som ikke passer inn i eksisterende forretningsstrategier. Selskapet har imidlertid flere dyktige partnere som leverandørene, og tiden til markedet for innovasjonen er kritisk.

Lisensgivermetoden fungerer når selskapet går inn i et nytt marked, og når det er behov for å beskytte sine immaterielle rettigheter. Denne metoden er også nyttig når produktet trenger komplementære produkter å gå med det, og når innovatørens merke er ikke kritisk for at det blir akseptert av kundene.

Ledere må også finne ut om den valgte tilnærmingen samsvarer med selskapets interne ferdigheter. En integrator tilnærming vil bare lykkes hvis selskapet har eiendeler og evner til å designe, produsere og lansere produktet raskt.

En orkestrator tilnærming vil bare lykkes hvis selskapet har ressurser og evner til å håndtere prosjekter på tvers av flere organisasjoner. En lisensgivertilnærming vil bare lykkes hvis selskapet har eiendeler og evner til å beskytte immaterielle rettigheter og strukturere langsiktige ordninger.

Et selskap bør nøye revidere sine eiendeler og evner, og avgjøre hvilken tilnærming som er mest egnet for den å forfølge - den bør ikke vedta den mest utbredte modellen automatisk.