Administrativ kontrollprosess: Det er egenskaper, betydning, teknikker og andre detaljer

Les denne artikkelen for å lære om Managerial Control Process: Det er egenskaper, betydning, typer, krav til effektivt kontrollsystem og teknikker!

En effektiv organisasjon er en hvor ledere forstår hvordan man skal håndtere og kontrollere. Målet med kontroll som et konsept og en prosess er å bidra til å motivere og lede ansatte i deres roller. Å forstå ledelsesmessig kontrollprosess og systemer er viktig for en langsiktig effektivitet i en organisasjon.

Uten nok kontrollsystemer på plass, kan forvirring og kaos overvelde en organisasjon. Men hvis kontrollsystemer er "kvelende" en organisasjon, vil organisasjonen lide av erosjon av innovasjon og entreprenørskap.

Image Courtesy: theknowledgepartnership.com/uk/wp-content/uploads/2012/01/Marketing-Review-2.jpg

Konsept for kontroll:

Begrepet kontroll har forskjellige konnotasjoner avhengig av konteksten av bruken av begrepet. I fremstillingen refererer det til en enhet eller mekanisme som er installert eller opprettet for å styre eller regulere aktivitetene eller operasjonen til et apparat, en maskin, en person eller et system; i lov refererer det til å kontrollere interessen og i ledelsen som en myndighet til å bestille og styre driften og ledelsen av et foretak.

Kontroll er en styringsprosess for å sikte på å oppnå definerte mål innenfor en fastlagt tidsplan, og består av tre komponenter: (1) innstilling av standarder, (2) måling av virkelige ytelser, og (3) korrigerende tiltak.

Egenskaper for kontroll:

Følgende egenskaper ved kontroll kan identifiseres:

1. Kontroll er en lederprosess:

Ledelsesprosessen består av fem funksjoner, nemlig planlegging, organisering, bemanning, styring og kontroll. Dermed er kontroll en del av ledelsesprosessen.

2. Kontroll er fremtidsrettet:

Alt som har skjedd, har skjedd, og lederen kan bare ta korrigerende tiltak for fremtidige operasjoner. Fortid er relevant for å foreslå hva som har gått galt og hvordan du skal rette fremtiden.

3. Kontroll finnes på hvert nivå av organisasjon:

Alle som er leder, må involvere seg i kontroll - kan være styreformann, administrerende direktør, konsernsjef, avdelingsleder eller første leder. På alle nivåer vil kontrollen imidlertid variere - toppledelsen vil være involvert i strategisk kontroll, mellomledelse i taktisk kontroll og lavere nivå til operasjonell kontroll.

4. Kontroll er en kontinuerlig prosess:

Styring er ikke den siste funksjonen til ledelsen, men det er en kontinuerlig prosess. Kontroll er ikke en engangsaktivitet, men en kontinuerlig prosess. Prosessen med å sette standardene trenger konstant analyse og revisjon avhengig av eksterne krefter, planer og intern ytelse.

5. Kontrollen er nært knyttet til planlegging:

Planlegging og kontroll er nært knyttet. De to er med rette kalt "Siamese tvillinger" av ledelsen. "Hvert mål, hvert mål, hver politikk, hver prosedyre og hvert budsjett blir standard som den faktiske ytelsen sammenlignes med.

Planlegging setter skipets kurs og kontrollerer holder det på kurs. Når skipet begynner å gå av banen, merker navigatøren det og anbefaler en ny posisjon som er utformet for å returnere skipet til riktig kurs. Når kontrollprosessen er over, er funnene integrert i planleggingen av å foreskrive nye standarder for kontroll.

6. Formålet med kontroll er målrettet og dermed positiv:

Kontroll er der fordi uten at virksomheten kan gå av banen. Den kontrollerende har et positivt formål både for organisasjonen (for å få ting til å skje) og enkeltpersoner (for å gi opp en del av deres uavhengighet for å oppnå organisatoriske mål).

Kontrollprosess:

Følgende er trinnene involvert i kontrollprosessen:

1. Opprett standarder:

Innenfor en organisasjons overordnede strategiske plan definerer ledere mål for organisasjonsavdelinger i bestemte, presise, operative termer som inkluderer prestasjonsstandarder for å sammenligne med organisatoriske aktiviteter. Men for noen av aktivitetene kan standardene ikke være spesifikke og presise.

Standarder, mot hvilke den faktiske ytelsen vil bli sammenlignet, kan utledes av tidligere erfaring, statistiske metoder og benchmarking (basert på beste industripraksis). Så langt som mulig blir standardene utviklet bilateralt i stedet for toppledelse som ensidig bestemmer, med sikte på organisasjonens mål.

Standarder kan være konkrete (klare, konkrete, spesifikke og generelt målbare) - numeriske standarder, monetære, fysiske og tidsstandarder; og immaterielle (relatert til menneskelige egenskaper) - ønskelige holdninger, høy moral, etikk og samarbeid.

2. Mål faktisk ytelse:

De fleste organisasjoner utarbeider formelle rapporter om prestasjonsmålinger, både kvantitative og kvalitative (hvor kvantifisering ikke er mulig) som lederne gjennomgår regelmessig. Disse målingene bør være relatert til standardene som er satt i første trinn i kontrollprosessen.

For eksempel, hvis salgsvekst er et mål, bør organisasjonen ha mulighet til å samle og rapportere salgsdata. Data kan samles gjennom personlig observasjon (gjennom ledelse ved å gå rundt på stedet der ting skjer), statistiske rapporter (muliggjøres av datamaskiner), muntlig rapportering (gjennom konferanser, ett-til-ett-møte eller telefonsamtaler), skriftlig rapportering (omfattende og konsistent, regnskapsinformasjon - vanligvis en kombinasjon av alle. For å være nyttig, bør informasjonsflyten være regelmessig og rettidig.

3. Sammenlign ytelse med standardene:

Dette trinnet sammenligner faktiske aktiviteter med ytelsesstandarder. Når ledere leser datarapporter eller går gjennom plantene, identifiserer de om den faktiske ytelsen møter, overstiger eller mangler standarder.

Prestasjonsrapporter forenkler vanligvis slike sammenligninger ved å plassere ytelsesstandarder for rapporteringsperioden sammen med den faktiske ytelsen i samme periode og ved å beregne variansen, det vil si forskjellen mellom hvert faktisk beløp og tilhørende standard.

Lederen må vite om standard tillatt variasjon (både positiv og negativ). Forvaltning ved unntak er mest hensiktsmessig og praktisk for å holde ubetydelige avvik unna. Tidsplan for sammenligningen avhenger av mange faktorer, inkludert betydning og kompleksitet knyttet med betydning og kompleksitet.

4. Ta korrigerende tiltak og styrking av suksesser:

Når ytelse avviker fra standarder, må ledere avgjøre hvilke endringer, om noen, er nødvendige og hvordan de skal søkes. I produktivitets- og kvalitetssenteret miljø er arbeidere og ledere ofte bemyndiget til å evaluere sitt eget arbeid. Etter at evaluatoren har bestemt årsaken eller årsakene til avvik, kan han eller hun ta den fjerde trinns korrigerende tiltak.

Korrigerende tiltak kan være å opprettholde status quo (forsterkende suksesser), korrigere avviket eller endre standarder. Det mest effektive kurset kan foreskrives av politikk eller kan best bestilles opp til ansattees vurdering og initiativ. Korrigerende tiltak kan være umiddelbar eller grunnleggende (endring av standardene selv).

Betydningen av kontroll :

1. Guider ledelsen i å oppnå forhåndsbestemte mål:

Den kontinuerlige strømmen av informasjon om prosjekter holder lang rekkevidde av planlegging på rett spor. Det hjelper med å ta korrigerende handlinger i fremtiden hvis ytelsen ikke er opp til merket.

2. Sikrer effektiv bruk av knappe og verdifulle ressurser:

Kontrollsystemet hjelper til med å forbedre organisasjonseffektiviteten. Forskjellige styreenheter fungerer som motivatorer til ledere. Resultatet av hver person overvåkes jevnlig, og eventuelle mangler dersom de blir korrigert tidligst.

Kontroller legger psykologisk press på personer i organisasjonen. På den annen side gjør kontrollen også ledelsen i stand til å avgjøre om ansatte har de riktige tingene.

3. Tilrettelegger koordinering:

Kontroll hjelper i samordning av aktiviteter gjennom enighet av handling. Hver leder vil forsøke å koordinere sine underordnes aktiviteter for å oppnå avdelingsmål.

Tilsvarende koordinerer konsernsjefen også funksjonene til ulike avdelinger. Kontrollen fungerer som en kontroll på ytelsen, og de riktige resultatene oppnås først når aktiviteter koordineres.

4. fører til delegasjon og desentralisering av myndighet:

En beslutning om oppfølging er også lettere. Kontroll gjør delegasjonen enklere / bedre. Decentralisering av myndighet er nødvendig i store bedrifter. Ledelsen kan ikke delegere myndighet uten å sikre riktig kontroll.

Målene eller målene til ulike avdelinger brukes som kontrollteknikk. Ulike kontrollteknikker som budsjettering, kostnadskontroll; forhåndsgodkjennelser osv. tillater desentralisering uten å miste kontroll over aktivitetene.

5. Spares Top Management å konsentrere seg om policy making:

For kontrollprosesser er ledelsens oppmerksomhet ikke nødvendigvis nå og da. Ledelsen ved unntak gjør det mulig for toppledelsen å konsentrere seg om policyformulering.

Hvorfor motsetter folk seg kontroll?

Mange mennesker er avviket fra konseptet av kontroll av følgende grunner:

(i) Nye, mer "organiske" former for organisasjoner (selvorganiserende organisasjoner, selvstyrte lag, nettverksorganisasjoner osv.) tillater organisasjoner å være mer responsive og tilpasningsdyktige i dagens verden med rask forandring. Disse skjemaene dyrker også empowerment blant ansatte, mye mer enn de hierarkiske, stift strukturert organisasjonene fra fortiden.

(ii) Mange mennesker hevder at etter hvert som organisasjonens natur har endret seg, må styringskontrollens karakter. Noen mennesker går så langt som å hevde at ledelsen ikke bør utøve noen form for kontroll overhodet.

De hevder at ledelsen bør eksistere for å støtte medarbeiderens innsats for å være fullt produktive medlemmer av organisasjoner og lokalsamfunn. Derfor er enhver form for kontroll helt motsetningsdyktig for ledelsen og de ansatte.

(iii) Noen mennesker reagerer også sterkt mot uttrykket "styringskontroll". Ordet selv har en negativ connotation, for eksempel, det kan høres dominerende, tvangsdyktig og tunghendt. Det ser ut til at forfattere av ledelseslitteratur nå foretrekker bruk av begrepet "koordinering" i stedet for "kontrollerende".

(iv) Folk motsetter seg også kontroller som de tenker på å redusere autonomi, kvelende kreativitet, truende sikkerhet og vedvarende undertrykkelse. Dette kan føre til endring i kompetanse og maktstruktur og sosial struktur i organisasjonen.

Typer av kontroll:

Kontroller kan være mange i form. Disse kan klassifiseres på grunnlag av (a) timing, (b) utforming av systemer, (c) styringsnivåer, og (d) Ansvar

På grunnlag av timing:

Kontroll kan fokusere på hendelser før, under eller etter en prosess. For eksempel kan en lokal bilforhandler fokusere på aktiviteter før, under eller etter salg av nye biler. Slike kontroller kan enten kalles forebyggende, detektiv og korrigerende.

På denne bakgrunn kan kontrollen være:

(i) Feed forward Control

(ii) Samtidig kontroll

(iii) Tilbakekontroll

1. Fremoverstyring Kontroll:

Målet med kontrollen av foroverføring eller forhåndskontroll er å forutse de sannsynlige problemene og å utøve kontroll selv før aktiviteten har startet eller det har oppstått et problem eller blitt rapportert. Det er framtida rettet.

Denne typen kontroll er veldig populær i flyselskapene. De går inn for forebyggende vedlikeholdsaktiviteter for å oppdage og forhindre strukturelle skader, noe som kan føre til katastrofe. Disse kontrollene er tydelige i valg og ansettelse av nye ansatte. Det hjelper med å ta handling på forhånd.

Ved tilbakekoblingskontroll avhenger man av historiske data, som kommer etter at aktiviteten er utført. Dette betyr at informasjonen er sen og utbedringen ikke er mulig. Man kan bare foreta korreksjon for fremtidige aktiviteter.

Det betyr at det som er gjort feil, er gjort, og det kan ikke fortrykkes. Selv om fremtidig styrt kontroll i stor grad ignoreres i praksis, fordi ledere har vært for høyt avhengige av regnskaps- og statistikkdata for kontrollens formål. I fravær av noen muligheter til å se fremover, er referanse til historie betraktet som bedre enn ingen referanse i det hele tatt.

Imidlertid har konseptet med feed forwarding blitt brukt nå og da. En felles måte ledere har praktisert det er gjennom forsiktige og gjentatte prognoser ved å bruke den nyeste tilgjengelige informasjonen, sammenligne det som er ønsket med prognosene, og innføre programendringer slik at prognosene kan gjøres mer lovende.

2. Samtidig kontroll:

Samtidig kontroll overvåker pågående ansattes aktivitet for å sikre at konsistens med kvalitetsstandarder finner sted mens en aktivitet er på eller pågår. Det innebærer regulering av pågående aktiviteter som er en del av transformasjonsprosessen for å sikre at de overholder organisasjonsstandarder.

Teknikken med direkte tilsyn er den mest kjente formen for samtidig kontroll. Samtidig kontroll er utformet for å sikre at arbeidstakernes aktiviteter gir de riktige resultatene og å rette opp eventuelle problemer før de blir kostbare.

Ved maskinskriving, hvis stavemåten er feil eller konstruksjonen er feil, varsler programmet umiddelbart brukeren. Mange produksjonsoperasjoner inkluderer enheter som måler om produktene som blir produsert oppfyller kvalitetsstandarder.

Siden samtidig kontroll innebærer regulering av løpende oppgaver, krever det en fullstendig forståelse av de aktuelle oppgavene og deres forhold til ønsket og produkt.

Samtidig styringskontroll kalles styring, screening eller ja-no kontroll, fordi det ofte innebærer kontrollpunkter der det tas avgjørelser om å fortsette fremgang, ta korrigerende tiltak eller slutte å arbeide helt på produkter eller tjenester.

3. Tilbakemeldingskontroll:

Kontrollen finner sted etter at jobben er over. Korrigerende tiltak tas etter at det er analysert avvik med de planlagte standardene ved aktivitetens slutt. Det er også kjent som "post action control", fordi tilbakemeldingskontroll utøves etter at hendelsen har skjedd.

Slike kontroller brukes når fremmatningen fremover eller samtidig ikke er mulig eller svært kostbar; eller når eksakte prosesser involvert i å utføre et arbeid er vanskelig å spesifisere på forhånd.

De to fordelene med tilbakekoblingskontroll er at meningsfull informasjon er mottatt med hensyn til planleggingsarbeid, og tilbakemeldingsstyring øker medarbeidermotivasjonen.

På grunnlag av utformingen av Control Systems:

Tre tilnærminger kan følges under utformingen av styringssystemer, nemlig Market Control, Bureaucratic Control og Clan Control. Imidlertid er de fleste organisasjoner ikke bare avhengige av bare en av dem.

1. Markedsføringskontroll :

Kontroll er basert på markedsmekanismer for konkurransedyktige aktiviteter i form av pris og markedsandel. Ulike divisjoner omregnes til profitt sentre og deres ytelse vurderes av segmentets topplinje (omsetning), bunnlinjen (overskudd) og markedsandelen.

Ved hjelp av markedskontroll vil det bety at ledere i fremtiden vil tildele ressurser eller skape avdelinger eller andre aktiviteter i tråd med markedskreftene.

2. Bureaukratisk kontroll:

Byråkratisk kontroll fokuserer på autoritet, regel og forskrifter, prosedyrer og retningslinjer. De fleste av de offentlige enhetene i India går inn for byråkratisk kontroll.

Hvis de ikke går forbi regelboken, vil de lovgivende komiteene og de departementene de arbeider for, motbevise dem. På et sykehus kan ingen medisin brukes med mindre reseptbeløpet er der og det registreres i problemregisteret, selv om pasienten kan dø mellom.

3. Clan Control:

Kontrollsystemene er utformet på en måte som gir vei til felles visjon, felles verdier, normer, tradisjoner og tro, etc., en del av organisasjonskulturen.

Det er ikke basert på hierarkiske mekanismer, men arbeidsrelaterte og ytelsesforanstaltninger. Denne typen kontroll er mest egnet for organisasjonene som bruker teamstil i arbeidsgrupper og hvor teknologien endres veldig fort.

På grunnlag av nivåer :

Mennesker på forskjellig nivå har forskjellige planleggingsansvar, så har de også kontroll over det. På grunnlag av nivå kontroller, kan kategoriseres som operativ, strukturell, taktisk og strategisk.

1. Operasjonell kontroll:

Dets fokus forblir på prosessene som brukes av organisasjonen for å transformere inngangene (ressurser) til utganger (produkter / tjenester). Operasjonelle kontroller brukes til lavere ledelse. Den blir utøvd nesten hver dag. Kvalitetskontroll, finansielle kontroller er en del av operasjonelle kontroller.

2. Strukturell kontroll :

Er de ulike elementene i organisasjonsstrukturen som tjener sine tiltenkte mål? Er det overbelastning? Er forholdet mellom ansatte til linje økende? Nødvendige tiltak skal gjennomføres.

To viktige former for strukturell kontroll kan være byråkratisk kontroll og klankontroll, som vi allerede har snakket om. Strukturell kontroll utøves av topp- og mellomstyring.

3. Taktisk kontroll :

Siden taktisk kontroll omhandler avdelingsmålene, blir kontrollene i stor utstrekning utøvet av mellomstyringsnivåer.

4. Strategisk kontroll:

Strategiske kontroller er tidlig varslingssystemer. Strategisk kontroll er prosessen for å avgjøre hvorvidt effektiviteten til en bedrifts-, forretnings og funksjonell strategi er vellykket når det gjelder å hjelpe organisasjoner til å nå sine mål. Strategiske kontroller utøves av toppledelse.

På grunnlag av ansvar :

Hvem har ansvaret for å kontrollere? Ansvaret kan hvile hos personen som utfører ting eller med veileder eller leder. På denne måten kan kontrollen være intern og ekstern.

Intern kontroll tillater svært motiverte mennesker å utøve selvdisiplin. Ekstern kontroll betyr at tråden av kontroll er i hendene på veileder eller leder og kontroll utøves gjennom formelle systemer.

Krav til effektivt kontrollsystem:

Et kontrollsystem er ikke et automatisk fenomen, men bevisst opprettet. Selv om ulike organisasjoner kan designe deres styresystemer i henhold til deres unike og spesielle egenskaper eller forhold, men i utformingen av et godt og effektivt kontrollsystem, må følgende grunnleggende krav holdes i sikte:

1. Fokus på mål og behov:

Det effektive kontrollsystemet bør legge vekt på å oppnå organisatoriske mål. Det skal fungere i harmoni med bedriftens behov. Personaleavdelingen kan for eksempel bruke feed forward kontroll for å rekruttere en ny ansatt, og samtidig kontroll for trening.

På butikknivå må kontrollen være enkel, men mer sofistikert og det kan utvikles brede kontroller for høyere ledere. Dermed bør kontrollene skreddersys til planer og stillinger.

2. Umiddelbar advarsel og rettidig tiltak:

Raskt rapportering av variasjoner er kjernen i kontrollen. Et ideelt kontrollsystem kunne oppdage, ikke skape flaskehalser og rapportere betydelig avvik så raskt som mulig, slik at nødvendige korrigerende tiltak kan bli tatt godt i gang. Dette trenger et effektivt system for vurdering og rettidig informasjonsflyt.

3. Indikative, foreslåtte og korrigerende:

Kontroller bør ikke bare være i stand til å peke på avvikene, men de bør også foreslå korrigerende tiltak som skal kontrollere tilbakefall av variasjoner eller problemer i fremtiden.

Kontroll er begrunnet bare hvis indikert eller erfaren avvik fra planer korrigeres gjennom hensiktsmessig planlegging, organisering, bemanning og styring. Kontroll bør også føre til å gi verdifulle prognoser til lederne, slik at de blir oppmerksomme på problemene som sannsynligvis vil møte dem i fremtiden.

4. Forståelig, målrettet og økonomisk:

Kontroller skal være enkle og enkle å forstå, ytelsesstandarder kvantifiseres for å virke upartisk, og spesifikke verktøy og teknikker skal være omfattende, forståelige og økonomiske for ledere.

De må kjenne alle detaljer og kritiske punkter i kontrollenheten, så vel som bruken. Hvis utviklet og komplisert statistisk og matematisk teknikk er vedtatt, må riktig opplæring overføres til ledere.

Standarder bør bestemmes ut fra fakta og deltakelse. Effektive kontrollsystemer må svare på spørsmål som "Hvor mye koster det?" "Hva vil det spare?" Eller "Hva er avkastningen på investeringen?"

Fordelene med kontrollene skal oppveie kostnadene. Dyrt og forseggjort kontrollsystemer vil ikke passe, for eksempel til små bedrifter.

5. Fokus på funksjoner og faktorer:

Kontroll bør understreke funksjonene som produksjon, markedsføring, økonomi, menneskelige ressurser osv. Og fokusere på fire faktorer - kvalitet, kvantitet, rettidig bruk og kostnader. Ikke en, men flere kontroller bør vedtas.

6. Strategisk Points Control:

Kontrollen bør være selektiv og konsentrere seg om hovedresultatområder av selskapet. Hver detalj eller ting kan ikke og ikke styres for å spare tid, kostnad og krefter.

Visse strategiske, kritiske eller vitale punkter må identifiseres sammen med forventningene på de punktene der feil ikke kan tolereres, og hensiktsmessige kontrollenheter skal utformes og pålegges i disse stadiene.

Kontroller brukes der feil ikke tolereres eller hvor kostnadene ikke kan overstige et visst beløp. De kritiske punktene omfatter alle områdene i en organisasjons virksomhet som direkte påvirker suksessen til nøkkelfunksjonene.

7. Fleksibilitet:

Kontroll må ikke ende i seg selv. Det må være miljøvennlig og kunne gjøre endringer eller revisjoner nødvendiggjort av det raskt forandrede og komplekse forretningsmiljøet. Fleksibilitet i kontrollsystemet oppnås vanligvis ved bruk av alternative planer eller fleksible budsjetter.

8. Oppmerksomhet på menneskelig faktor:

Overstyring fører til korrupsjon. Det bør ikke vekke negative reaksjoner, men positive følelser blant mennesker gjennom fokus på arbeid, ikke på mennesker. Målet med kontroll bør være å skape selvkontroll og kreativitet blant medlemmene gjennom å gjennomføre det i organisasjonskulturen. Medarbeiderens engasjement i utformingen av kontroller kan øke akseptet.

9. Egnethet:

Kontroller må være i samsvar med organisasjonsstrukturen, hvor ansvaret for handling ligger, stilling, kompetanse og behov til de som må tolke kontrolltiltakene og kontrollen. Jo høyere kvalitet ledere og deres underordnede, jo mindre vil behovet for indirekte kontroller.

Kontrollteknikker:

Mange teknikker er utviklet for å kontrollere aktivitetene i ledelsen. Listen er veldig lang, og det er vanskelig å beskrive dem alle.

Noen av de viktige teknikkene er:

Finansiell kontroll :

Finans er knyttet til mobilisering av midler og utnyttelse av dem og avkastningen på dem. Finansiell kontroll utøves gjennom følgende:

1. Regnskap:

Resultatregnskap (forteller om utgifter, segmentinntekter, samlet inntekt og kostnader og netto resultat) og Balanse (viser nettoverdien på et enkelt tidspunkt og i hvilken grad gjelden eller egenkapitalen finansierer eiendelene)

2. Finansielle revisjoner:

Finansielle revisjoner, enten intern eller ekstern, utføres for å sikre at økonomistyringen er gjort i tråd med allment aksepterte retningslinjer, prosedyrer, lover og etiske retningslinjer. Revisjoner kan være interne (av organisasjonens egne ansatte), ekstern (lovmessig revisjon av chartret regnskapsførere) og ledelsesrevisjon (av eksperter).

3. Ratio Analyse:

Ratioanalyse overvåker likviditet, lønnsomhet, gjeld og aktivitetsrelaterte aspekter.

4. Budsjettkontroller:

Budsjettkontroll er prosessen med å bygge budsjetter, sammenligne den faktiske ytelsen med budsjettet en og revidere budsjetter eller aktiviteter i lys av endrede forhold.

Budsjettkontroll er som sådan ikke bare knyttet til finansområdet, men alle funksjonelle områder tar hjelp av budsjettkontroll. Budsjetter hjelper ikke bare med planlegging, men bidrar også til å holde en fane over de totale utgiftene.

Budsjettering kan være topp ned (ledere utarbeider budsjettet og be underordnede å bruke); bottom-up (tallene kommer fra lavere nivåer og justert på øvre nivåer); nullbasert (begrunnelse av tildeling av midler på grunnlag av aktiviteter eller mål); og fleksibel budsjettering (varierende standarder og varierende tildelinger).

5. Break-even Analyse:

Det er et verktøy for fortjeneste planlegging og omhandler kostnad-volum-profit forhold.

6. Regnskap:

Regnskap inkluderer ansvarsregnskap, kostnadsregnskap, standardkostnadstilnærming, direkte kostnadsberegning og marginalkostnad.

Markedsføringskontroll :

På markedsområdet, for å se at kunden får riktig produkt til riktig pris på riktig sted og gjennom riktig kommunikasjon, utføres kontrollen gjennom følgende:

Markedsundersøkelser:

Det er å vurdere kundenes behov, forventninger og leveransen; og konkurransescenariet.

Testmarkedsføring:

For å vurdere forbrukernes aksept av et nytt produkt, er en liten markedsføring gjort. HUL bruker Chennai for det meste av testmarkedet.

Markedsføringsstatistikk:

Markedsføringsledere kontrollerer gjennom markedsforhold og annen statistikk.

Menneskelige ressurser kontroll:

Menneskelige ressurser kontroll er nødvendig for å sjekke kvaliteten på ny personell og også å overvåke forestillinger av eksisterende ansatte for å fastslå firmaets samlede effektivitet.

Målinnstilling, innstilling av retningslinjer og prosedyrer for å veilede dem, er å hjelpe dem. Vanlige kontroller inkluderer prestasjonsvurderinger, disiplinære programmer, observasjoner og utviklingsvurderinger.

Informasjonskontroll :

Alle organisasjoner har konfidensiell og sensitiv informasjon som skal holdes hemmelig. Slik kontrollerer du tilgang til databaser er veldig viktig. Dette har blitt et sentralt, moderne problem i kontroll. Organisasjoner holder et vakt på medarbeiderens bruk av datamaskinen generelt og internett spesielt.

Produksjonskontroll:

For å sikre kvalitetsproduksjon i riktig mengde til rett tid, er det nødvendig med økonomisk produksjonskontroll. To av de viktige teknikkene inkluderer: Lagerstyring (ABC-analyse, Økonomisk Order Quantity, Just-in-time inventar kontroll), og kvalitetskontroll (gjennom inspeksjon, statistisk kvalitetskontroll).

Prosjektering:

Nettverksanalyse er mest egnet for prosjektene som ikke er rutine for å minimere kostnadene og gjennomføre prosjektet godt i tid. Nettverksanalyse benytter to teknikker - Program Evaluering og gjennomgangsteknikk (PERT), og Kritisk banemetode (CPM).