Ledelse i ledelse (bred versus smal span)

Ledelse: Bred mot smal span og faktorer Fastsettelse av span!

Ledelsens ledelse er begrensningen av antall underordnede som effektivt kan overvåkes av en leder i utførelsen av hans eller hennes lederoppgaver. Menneskets manglende evne begrenser antall personer som kan administreres effektivt.

Faktiske spans i bedriftsorganisasjon indikerer at det ikke finnes noen enkelt beste nummer som kan brukes universelt. Imidlertid er alle ledelseseksperter enige om at det er et bestemt span som begrenser antall underordnede som kan administreres effektivt av en leder. Det er ulike tilnærminger til å bestemme det ideelle spekteret av ledelse.

Klassisk tilnærming:

Denne tilnærmingen har behandlet generaliseringer som innebærer spesifikt antall underordnede for et effektivt spann. Klassikere har foreslått spekter av øvre og toppnivå fra tre til sju til åtte underordnede. Den siste operative tilnærmingen har imidlertid antydet at det er for mange variabler i ledelsen, og det er ikke mulig å fastsette noe nøyaktig tall.

Graicunas 'teori om overordnede underordnede relasjoner-AV Graicunas (1933), en fransk ledelseskonsulent, analyserte overordnede underordnede relasjoner og klassifiserte disse relasjonene i tre former. Hans studie var ikke basert på empirisk observasjon, men heller på teoretisk projeksjon av matematikk. Hans formel var basert på en geometrisk økning i kompleksiteten til å administrere etter hvert som antall underordnede øker.

De tre typer overordnede underordnede forhold som identifisert av ham er:

(i) Direkte enkeltstående forhold:

Slike relasjoner stammer fra de overordnede direkte og individuelle kontakter med underordnede. Dermed hvis A som en overordnet har tre underordnede X, Y, Z, ville det være tre direkte enkeltrelasjoner.

(ii) Direkte gruppeforhold:

Dette oppstår mellom overlegen og underordnede i alle mulige kombinasjoner. Således kan en overordnet konsultere underordnede med en annen til stede, eller med alle underordnede eller med forskjellige kombinasjoner av dem. Avhengig av mulige kombinasjoner, ville det være ni relasjoner som X med Y, Y med Z, X med Y, og så videre.

(iii) Kryss forhold:

Disse er gjensidige forhold mellom underordnede som er nødvendige for å arbeide under en felles overordnet, slik som X og Y, Y og X. De to relasjonene er forskjellige fordi i det første tilfellet Y konsulterer X og i andre tilfelle X konsulterer Y og i begge tilfeller situasjoner kan være annerledes. Det er seks kryssforhold for underordnede. På grunnlag av analysen av de ovennevnte forhold utviklet Graicunas følgende matematiske formel basert på geometrisk økning i kompleksiteten til styring.

Bred versus smale spenner:

Ledelsens ledelse påvirker direkte antall nivåer i organisasjonen. Bredere spans av ledelse fører til flate organisasjoner mens smale ledd av ledelse resulterer i høye organisasjonsstrukturer. Et smalt span, som resulterer i mange nivåer i organisasjonen, skaper problemer både når det gjelder kostnad og effektivitet.

For det første er nivåene svært dyre fordi det er behov for flere tilsynsmedarbeidere, noe som fører til større utgifter i form av lederlønn. Utgifter økes ytterligere på grunn av flere underordnede for flere ledere. Derfor, i både executive og operative nivå, kostnadsøkninger.

For det andre har kommunikasjon i en høy organisasjon flere begrensninger. Kommunikasjon gjennom skalar kjeden må reise gjennom ulike nivåer, noe som ikke bare forsinker å nå de riktige punktene, men fører også til at kommunikasjonen blir forvrengt eller noen ganger savnet helt.

For det tredje presenterer smal span (høy struktur) problemer i samordning og kontroll, da toppledelsen er langt borte fra operatørene der det aktuelle arbeidet utføres. Å oppmuntre lavere nivåledere til å utvikle tverrforhold, kan imidlertid eliminere dette problemet.

For det fjerde har smal span også negativ innflytelse på ansattes moral. En underordnet som finner seg nedsenket i bunnen av døden, føler at pyramiden føles følsom over det faktum at han ikke bærer noe fra den øverste organisasjonen (lederskap). På grunn av en slik plassering får han svært få muligheter til å utvikle selvtillit og initiativ, og har derfor nesten ingen følelse av tilhørighet. Derfor kan medarbeider være mindre entusiastisk om jobben.

Til slutt reduserer smale spenner også mulighetene for ledelsesutvikling. For mange nivåer gir neppe mulighet for delegering av noen reell myndighet og begrenser tilsynet til svært få aktiviteter på lavere nivåer. Resultatet er at underordnet er fratatt fordelen av å håndtere et større antall relaterte aktiviteter.

Den høye strukturen har imidlertid visse fordeler som å styrke autoritetsforholdene ved å legge vekt på status, legge byrden på krysskommunikasjon, noe som noen ganger blir et problem, og gi muligheter til forfremmelse på grunn av mange stillinger.

Bredt eller flatt struktur krever tilsyn med for mange personer. Tilsynet blir mindre effektivt fordi lederen ikke vil ha tilstrekkelig tid og energi til å delta på hver underordnet. Et stort antall kontakter kan også distrahere lederen i den utstrekning at han forsømmer viktige politiske spørsmål.

Fordelene med flat struktur er at kommunikasjonskjeden er kortere og er fri for hierarkisk kontroll. Underordnede føler seg mer autonome og utvikler en selvstendig ånd. Den flate strukturen reduserer også kostnadene fordi et mindre antall ledere er påkrevd.

Faktorene som er ansvarlige for bredt spekter, kan identifiseres som følger:

(i) Trend mot desentralisering

(ii) Forbedret kommunikasjonsteknologi

(iii) Økende organisasjonsstørrelse

(iv) Nytt mønster av lederskap som utvikler seg fra en voksende aksept av gruppeprosesser

Mens man bestemmer seg for spenning, bør fordeler og ulemper ved disse to situasjonene nøye undersøkes når det gjelder materielle og immaterielle faktorer, og det faktiske spekteret bør bestemmes for å holde alle de relevante faktorene i en bestemt situasjon og på et gitt tidspunkt i betraktning.

Faktorer Fastsettelse av span:

Bestemmelsen av span er avhengig av antall forhold som kan forvaltes av en overordnet. Som sådan er den viktige determinanten sjefens evne til å redusere frekvens- og tidsvirkningen av overordnede underordnede forhold, selv om denne evnen i seg selv bestemmes av flere andre faktorer.

Faktorer som bestemmer det optimale spekteret kan angis som følger:

Ledelsens evne:

Overordnetes tilsynsevne består av kapasiteten til å forstå problemer raskt, for å komme godt sammen med mennesker og å beordre respekt og lojalitet fra underordnede. I tillegg er kommunikasjonsevnen, beslutningstaking, ledelsesevne og kontrollerende kraft viktige determinanter for tilsynsevne. Følgelig avviker ledere fra hverandre i deres evne til å overvåke andre. Når evnen er høy, kan et større antall underordnede oppsyn overvåkes. I motsetning til dette fører en dårlig evne til å begrense spekteret av tilsyn.

Kapasitet av underordnede:

Effektive og trente underordnede kan utføre sine oppgaver tilfredsstillende uten mye hjelp og retning fra overordnede. I et slikt tilfelle kan spenningen være større fordi en overordnet vil bli pålagt å bruke mindre tid på å håndtere dem. På samme måte gjør endringer i underordnete spenningen smalere.

Arbeidets natur:

Når arbeidet innebærer rutinemessig, gjentatt innsats eller hvor lederen forvalter lignende funksjoner, blir han / hun kjent med jobber og kan håndtere et større antall underordnede. Tvert imot øker aktiviteter og funksjoner med en grad av variabilitet og sannsynligvis mer komplisert i naturen interrelasjoner og forbruker mer tid av den utøvende mannen til å avhende dem og dermed garanterer færre antall personer som skal håndteres av veilederen.

Tid som kreves brukt til tilsyn:

Hver leder trenger tid til å kontakte / delta på ulike personer, for å gjøre administrative jobber med planlegging og policyutvikling, og også for de andre prosessene. Disse funksjonene er ikke direkte relatert til å lede underordnede. Derfor er spenningen i stor grad avhengig av tilgjengeligheten av tid for tilsyn.

Delegering av myndighet:

Tvetydig eller utilstrekkelig myndighetsdelegasjon bruker uforholdsmessig tid til lederen i rådgivning og veiledende underordnede. Hvor underordnede er delegert med myndighet tilstrekkelig til å utføre de tildelte oppgaver og deres myndigheter er tydelig definert, vil de betydelig redusere tid og oppmerksomhet til de eldre og dermed bidra til å øke ledelsens omfang, forutsatt at de er opplært nok.

Grad av desentralisering:

En leder som opererer under en desentralisert oppsett er lettet over mye av byrden ved å lage programmerte beslutninger og har råd til å overvåke et relativt større antall underordnede.

Bruk av objektive standarder:

Gjennomgang av underordnede ytelser kan enten gjøres ved personlig observasjon eller ved bruk av objektive standarder. I sistnevnte tilfelle er en leder reddet av mange tidkrevende forhold og kan derfor konsentrere seg om strategiske viktige punkter, og dermed utvide spekteret av tilsyn.

Territorisk kontinuitet i funksjoner overvåket:

Hvor funksjoner er geografisk skilt, blir overvåking av komponenter og personell vanskeligere og tidkrevende. Lederen må bruke betydelig tid på å besøke de separate enhetene og benytte seg av en mer tidkrevende formell kommunikasjonsmåte. Geografisk kontinuitet i funksjoner som overvåkes av lederen, opererer derfor for å redusere kontrollspenningen.

Tilgjengelighet av personalassistanse:

Når en organisasjon er utstyrt med stabiltjenester, får underordnede mye veiledning om metoder, tidsplaner og personellproblemer fra stabseksperter og krever dermed færre kontakter med ledere. Lederen blir normalt involvert når personalet ikke klarer å kjøre showet. Dermed hjelper personalet med hjelp av ledere å overvåke et stort antall underordnede.

Ifølge Allen bestemmer følgende punkter spenner:

1. Mangfold

2. Dispersjon

3. Kompleksitet

4. volum

5. Hengivenhet mot delegering

Ytterligere faktorer som bestemmer spenningen i en organisasjon, kan oppføres som følger:

1. Opplæring av lederen

2. Kapasitet og tankesett av underordnede

3. Dynamisk og kompleks karakter av aktiviteter

4. Graden til hvilke objektive standarder som er etablert

5. Omfanget av delegasjonen og delegasjonens klarhet