Topp 9 teknikker for organisasjonsutvikling

Les denne artikkelen for å lære om følgende ni hovedteknikker for organisasjonsutvikling, dvs. (1) Survey tilbakemelding, (2) Team Building, (3) Følsomhetstrening, (4) Managerial Grid, (5) Management By Objectives (MBO), (6) Brain Storming, (7) Prosesskonsulting, (8) Kvalitetscirkler, og (9) Transaksjonsanalyse.

1. Oversikt over tilbakemelding:

Informasjon er samlet gjennom undersøkelsesmetode. Dette er den mest populære og mest brukte metoden for datainnsamling. Ledere bruker denne informasjonen samlet gjennom undersøkelse for å ta avgjørelser. Det brede spekteret av data samles om arbeidsvilkår, arbeidskvalitet, arbeidstid, lønn, holdning til ansatte som er relatert til ovenfor.

Disse dataene analyseres deretter av teamet av ledere. De finner ut problemet, evaluerer resultatene og finner ut løsninger. Informasjon er samlet fra alle medlemmer av organisasjonen. Ledere gjennomfører møter med sine underordnede og diskuterer informasjonen, tillater underordnede å tolke dataene. Etter dette er planene forberedt på å foreta nødvendige endringer. Denne prosedyren følges på alle ledelsesnivåer som involverer alle ansatte i organisasjonen.

2. Lagbygging:

Team Building er en annen metode for organisasjonsutvikling. Denne metoden er spesielt utviklet for å forbedre ansattees evne og motivere dem til å jobbe sammen. Det er organisasjonsutviklingsmetoden som legger vekt på lagbygging eller dannelse av arbeidsgrupper for å forbedre organisatorisk effektivitet.

Disse lagene består av ansatte i samme rang og en veileder. Denne teknikken er en applikasjon av følsomhetstrening til lagene i ulike avdelinger. Lagene eller arbeidsgruppene er ganske små og består av 10 til 15 personer. De gjennomgår gruppediskusjon under tilsyn av en ekspert trener som regel en veileder. Treneren veileder bare, men deltar ikke i gruppediskusjonen.

Denne metoden for lagbygging er brukt fordi folk generelt ikke åpner seg og ikke er ærlige for sine stipendiater. Som de ikke blander seg åpent og unnlater å uttrykke sine synspunkter til jevnaldrende og overordnede. Denne teknikken hjelper dem å uttrykke sine synspunkter og se hvordan andre tolker sine synspunkter. Det øker følsomheten for andres adferd.

De blir klar over gruppens funksjon. De blir utsatt for den kreative tenkningen til andre og sosialpsykologisk oppførsel på arbeidsplassen. De lærer mange aspekter av mellommenneskelig atferd og interaksjoner.

3. Følsomhetstrening:

Det er ganske populært OD-inngrep. Det er også kjent som laboratorieopplæring. Under denne teknikken blir de ansatte i grupper bedt om å samhandle. Målet med følsomhetstrening er å hjelpe folk å forstå hverandre og få innsikt slik at de føler seg frie og blir fryktløse.

Abraham Korman har med rette observert at "forutsetningene for følsomhetstrening er at hvis disse målene blir oppnådd, vil man bli defensiv om seg selv, mindre frykt for andres intensjoner, mer responsive mot andre og deres behov, og mindre sannsynlig å feiltolke andres oppførsel negativt.

"Under denne teknikken får de ulike gruppene av ansatte lov til å blande seg sammen og kommunisere fritt og bygge opp mellommenneskelige forhold. De lærer refleksjonen av deres oppførsel og prøver å forbedre den. I ordene til Chris Argyris er følsomhetstrening en gruppeopplevelse designet for å gi maksimal mulighet for enkeltpersoner til å avsløre sin oppførsel, gi og motta tilbakemelding, eksperimentere med ny oppførsel og utvikle bevissthet om selv og andre. "

Medarbeiderne gjennom denne teknikken kjenner andre følelser og atferd og virkningen av deres oppførsel på andre. Det bygger opp åpenhet, forbedrer lytteferdigheter, tolererer individuelle forskjeller og kunsten å løse konflikter. Det bidrar til å redusere mellommenneskelige konflikter i organisasjonen.

Det er opp til lederne på toppnivå i ledelsen i organisasjonen å ta avgjørelse om hensiktsmessigheten til denne teknikken, men de må se at målene med organisasjonsutvikling oppnås ved hjelp av denne metoden.

Imidlertid er det all sannsynlighet for at noen syndere vil utnytte muligheten til å oppfylle sine faste mål på bekostning av organisasjonens interesser. Det er en mer alvorlig ulempe med metoden at den kan gi opphav til gruppisme i organisasjonen som vil beseire ODs hensikt. For å gjøre denne teknikken effektiv og oppfylle formålet med OD, må utvalget av trener være forsiktig gjort. Han må være en mann med integritet og ansvar og må beordre respekt fra de deltagende gruppene.

Han spiller en avgjørende rolle for å gjøre OD-programmet vellykket. Han bør opprettholde hjertelig atmosfære gjennom treningsprogrammet. Han må se at hvert medlem av gruppene lærer andres oppførsel og å være kreativ og få større eksponering for gruppelivet.

4. Ledelsesnett:

Denne teknikken er utviklet av industrielle psykologer duo Robert Blake og Jane Mouton. Konseptet med ledelsesnettet identifiserer to hoveddimensjoner av ledelsesadferd. De er folkorientert og produksjonsorienterte atferd. Forsøkene gjøres for å gi økt oppmerksomhet til begge variablene.

I diagrammet nedenfor er produksjonsorientert oppførsel vist på X-aksen, og folkorientert oppførsel er vist på Y-aksen. Poenget A med koordinater 1.1 ledelsesstil viser lavt orienterte og lavproduksjonsorientert oppførsel.

Det er fattig ledelse. Det er mange ledere som kommer under denne kategorien. Slike ledere står ikke overfor problemer, og de har ingen risiko også. Poenget B med koordinater 1.9 representerer en lederstil som er svært folkorientert og lavproduksjonsorientert. Dette er et Country Club-mønster for ledelsen. Denne typen ledelsesstil holder medarbeiderne lykkelige uten mye bekymring for produksjonen.

Det neste punktet C eller 9.1 representerer en lederstil som viser stor bekymring for produksjon og lav orientering. Ledere som kommer under denne kategorien som vanligvis fastsetter høye produksjonsmål for sine underordnede og ansatte og ikke betaler oppmerksomhet til deres behov og ønsker.

Poenget D med koordinater 9, 9 representerer en lederstil som er svært produksjonsorientert og høyt orienterte. Robert Blake og Jane Mouton sier at dette er den mest effektive lederstilen. Under denne kategorien av ledelse setter ledere sine beste anstrengelser og har forpliktelse til folket og organisasjonen. Dette er den mest favoriserte stilen, og det må gjøres en innsats for å utvikle stilen tilsvarende.

Det er imidlertid en mellomvei som er representert ved punktet E eller 5, 5 en lederstil som har moderat produksjonsorientering og moderat orientering. Dette er kjent som midt i veien ledelsesstil. Men stilen som representeres av punkt D eller 9.9 er den mest effektive og mest favoriserte for å oppnå organisatoriske mål. For å oppnå D eller 9, 9 type ledelsesstil for å styrke organisatorisk effektivitet har Blake og Mouton foreskrevet Grid-programmet, som er en strukturert laboratorieopplæring med seks faser.

Faser av ledelsesnettet:

Følgende er de seks faser av ledernettet treningsprogram:

1. Fase eller trinn ett består av seminaropplæring. Seminarene utførte vanligvis opp til en uke. Gjennom seminarer lærer deltakerne om sitt eget gridkonsept og stil. Dette kan hjelpe dem med å vurdere ledelsens stil. Det hjelper også dem med å forbedre sin ferdighet i sin gruppe. De utvikler problemløsningsteknikker og utvikler eget gridprogram.

2. Den andre fasen gir mer stress på lagutvikling. Lagene som består av ledere, gjør nødvendige tiltak for å forberede planer for å oppnå punkt D eller 9.9 ledelsesstil. Gjennom dette lærer de hvordan å utvikle et jevnt forhold til sine underordnede og å utvikle kommunikasjonsferdighet med andre medlemmer av organisasjonen.

3. Den tredje fasen er intergrouputvikling for å forbedre samordningen mellom ulike avdelinger i organisasjonen. Deltakerne lærer å utvikle problemløsningsmetoder.

4. Den fjerde fasen omhandler opprettelsen av ideell modellorganisasjon. Ledere og deres nærmeste underordnede sitter sammen, setter målene, test og evaluere dem. Overordnede kjøpte kunnskap gjennom å lese bøker. De forbereder ideell strategi for organisasjonen.

5. Den femte fasen omhandler måloppnåelse. Lagene i ulike avdelinger foretar undersøkelse av ressursene som er tilgjengelige i avdelingene eller som kan anskaffes for å oppnå målene i organisasjonen.

6. Den sjette omhandler evaluering av programmene og for å se om nødvendig endring eller justering kan gjøres for utførelse. Administrasjonsnettet teknikken er ganske komplisert og fordelene kan ikke visualiseres umiddelbart, derfor kan evalueringen gjøres etter ganske lang tid.

5. Målstyring (MBO):

MBO er en teknikk for lederutvikling som ble fremført for første gang av Peter Drucker i 1954. Det er en metode for å oppnå organisasjonsmål og en teknikk for evaluering og gjennomgang av ytelse. Under denne metoden er målene for organisasjonen fast og ansvaret for å oppnå dem ligger på lederne, og resultatene forventes av dem.

Oppnåelse av organisasjonsmål anses å være felles og individuelt ansvar for alle ledere. Det gir også et perfekt vurderingssystem. Ledelsens ytelse måles mot de spesifikke målene. Det er resultatorientert teknikk.

George Odiorne observerte at MBO er "et system hvor overordnede og underordnede ledere av en organisasjon i fellesskap identifiserer sine felles mål, definerer hver enkelt persons hovedansvar med hensyn til de forventede resultatene fra ham og bruker disse tiltakene som veiledninger for drift av enheten, vurdere bidragsfordelene til sine medlemmer. "

Ifølge DD White og DA Bednar er "MBO en teknikk designet for å (1) øke presisjonen i planleggingsprosessen på organisasjonsnivå og (2) redusere gapet mellom ansattes og organisatoriske mål."

MBO prosess:

MBO-prosessen innebærer fire hovedtrinn:

(1) Målsetting av toppledelsen:

For effektiv planlegging er de organisatoriske målene satt av toppledelsen. Disse målene gir en oversikt eller base for ulike avdelinger for å sette sine mål etter å ha gjort visse endringer etc. hvis det er nødvendig.

(2) Individuelle mål:

Organisasjonsmål kan ikke oppfylles av en enkeltperson, men alle medlemmers samarbeid og aktiv deltakelse er nødvendig. Det er derfor relevant å tildele et mål til hver enkelt og han må oppnå det.

(3) Frihet til valg av midler:

En betydelig mengde frihet eller autonomi er gitt for å oppnå mål til ledere og underordnede.

(4) gjør vurdering:

Resultatet skal vurderes og vurderes i forhold til målene. Dette vil hjelpe underordnede og ansatte til å gjøre korreksjonene om noen og gjøre ytterligere forbedringer.

MBO er en effektiv teknikk for organisasjonsutvikling og forbedring av ytelsen. Det fremmer koordinering blant overordnede og underordnede på alle nivåer og er et effektivt verktøy for planlegging og kontroll. Det bidrar til å lære problemløsningsteknikker.

6. Brain Storming:

Det er en teknikk hvor en gruppe på fem til åtte ledere kommer sammen og finner en løsning på et problem. Som navnet antyder, innebærer det storming av hjernen for å utvikle kreativitet i å tenke. Det gir opphav til nye ideer. Prinsippet innebærer at enhver ide, tankegang eller plan fremsatt i et møte må vurderes kritisk. Deltakerne blir bedt om å komme frem med nye ideer generert i deres sinn. Det går ut fra at alle har et kreativt sinn og evne til å generere nye ideer.

Deltakerne blir nøye observert i diskusjonen og ingen ekspert er gitt til å gjennomføre møtet. Deltakerne sitter over bordet for tett kommunikasjon. Brainstormingsteknikken kan generere en atmosfære der folk kan uttrykke seg fritt. Dette oppmuntrer til gruppesamhandling og kreativ tenkning. Den eneste begrensningen denne metoden har er at det er tidkrevende og dermed dyrt.

7. Prosesskonsultasjon:

Teknikk for prosesskonsulting er en forbedring i forhold til følsomhetsopplæringen eller T-gruppen i den forstand at begge er basert på den samme premissen om å forbedre organisatorisk effektivitet ved å håndtere mellommenneskelige problemer, men prosesskonsulting er mer oppgaver orientert enn sensitivitetsopplæring.

I prosesskonsulting gir konsulent eller ekspert tilbakemelding til trainee og forteller ham hva som skjer rundt ham, slik EH Schein påpeker at konsulenten "gir kunden innsikt" i det som skjer rundt seg, innenfor ham, og mellom ham og andre mennesker. "

Under denne teknikken gir konsulent eller ekspert nødvendig veiledning eller råd om hvordan deltaker kan løse sitt eget problem. Her gjør konsulent korrekt diagnose av problemet og leder deretter deltakerne.

Konsulenten ifølge EH Schein, "hjelper kunden til å oppfatte, forstå og handle på prosesshendelser som oppstår i kundens miljø." Prosesskonsultingsteknikk er utviklet for å finne løsninger på viktige problemer som organisasjonen står overfor, for eksempel beslutningstaking og problemløsing, kommunikasjon, funksjonelle rolle gruppemedlemmer, lederskapskvaliteter. Konsulent er ekspert utenfor organisasjonen.

EH Schein har foreslått følgende trinn for konsulent å følge i prosess konsultasjon:

(i) Initier kontakt:

Det er her kunden kontakter konsulenten med et problem som ikke kan løses ved normale organisasjonsprosedyrer eller ressurser.

(ii) Definer forholdet:

I dette trinnet innhenter konsulent og klient både en formell kontraktspelling ut tjenester, tid og frigjør og en psykologisk kontrakt. Den sistnevnte stikker ut forventningene og håpet på resultater fra både klienten og konsulenten.

(iii) Velg en innstilling og en metode:

Dette trinnet innebærer en forståelse av hvor og hvordan konsulenten skal gjøre jobben som må gjøres.

(iv) Samle data og foreta en diagnose:

Gjennom en undersøkelse som bruker spørreskjemaer, observasjon og intervjuer, gjør konsulenten en foreløpig diagnose. Denne datainnsamlingen skjer samtidig med hele konsultasjonsprosessen.

(v) Intervene:

Agendainnstilling, tilbakemelding, coaching og / eller strukturelle inngrep kan gjøres i prosesshøringsstrategien.

(vi) Redusere engasjement og avslutte:

Konsulenten frigjør fra klientorganisasjonen ved gjensidig avtale, men la døren stå åpen for fremtidig involvering. "Organisasjonen drar nytte av prosesshøringen for å lette ut mellommenneskelige og intergroupproblemer. For å bruke teknikken for prosesskonsulting, bør deltakerne ta interesse for det.

8. Kvalitetscirkler:

Under dette systemet kommer en gruppe på 5 til 12 sammen på egen fri vilje i arbeidstid en gang i uken og diskutere problemene og foreslår løsning til ledelsen for implementering. Veiledere forblir tilstede under møtet. Kvalitetssirkler har sin opprinnelse i Japan på nitten sekstiårene som forbedret kvaliteten, reduserte kostnadene og økte arbeidernes moral. Suksessen skyldtes arbeidstakers deltakelse. Total kvalitetsstyring eller TQM er den siste utviklingen. Dette konseptet ble vedtatt av USA i 1980.

9. Transaksjonsanalyse:

Transaksjonsanalyse hjelper folk å forstå hverandre bedre. Det er et nyttig verktøy for organisasjonsutvikling, men den har ulike anvendelser innen trening, rådgivning, mellommenneskelig kommunikasjon og analyse av gruppedynamikk. I dag er det mye brukt som OD-teknikk. Det hjelper med å utvikle flere voksne ego-stater blant organisasjonens medlemmer. Det brukes også i prosesskonsulting og teambygging.