Organisasjonsendring: scener og poeng

Les denne artikkelen for å lære om stadier og poeng som skal vurderes ved gjennomføring av organisasjonsendring.

Faser for å gjennomføre organisasjonsendring:

For å implementere forandring effektivt må ledelsen spille en viktig nøkkelrolle for en Endringsagent og for å se at endringen implementeres med støtte fra de ansatte. Implementering av endring skjer gjennom en flerdimensjonal prosess. Ledelsen må se at forandringen stabiliserer og blir en utelukkelig del av organisasjonsprosessen. Det må også se behovet for forandring, erstatning for den gamle metoden og etos og den nye passer godt til organisasjonen. Ifølge Kurt Lewin består forandringsprosessen av tre viktige stadier.

De er:

(i) Unfreezing,

(ii) Endring; og

(iii) Refreezing

1. Unfreezing:

Er det første skrittet i forandringsprosessen. Unfreezing-scenen innebærer å legge til side den gamle etos, gamle ledelsesstil, verdier og organisasjonsstruktur. Under dette stadiet er behovet for endring anerkjent. Alle disse gamle systemene skal erstattes med de nye. Ledere skal under dette stadiet forklare ansatte og underordne behovet og haster for å bevege seg bort fra status quo eller fra gamle etos, verdier, systemer og metoder.

Han bør forberede dem, overtale dem til å adoptere de nye i organisasjonens og seg selvs interesse. Medarbeidere kan motiveres i denne sammenhengen gjennom jobbberigelse, mer myndighet og frihet. Det er imidlertid ansatte som holder seg til de gamle verdiene og ikke ønsker endring selv etter tilstrekkelig forsøk på oppmuntring og motivasjon.

Under slike omstendigheter kan makt brukes som en siste utvei og forberede dem til å bevege seg bort fra de gamle systemene og verdiene osv. Ufrivilligheten kan også skje gjennom riktig opplæring, innbydende deltakelse i beslutningsprosessen og søke samarbeid.

2. Endring:

Etter unfreezing er ferdig er scenen satt for endring. Endringen finner sted. Gamle verdier, systemer, etos, struktur erstattes av de nye. Under dette stadiet er det en bevegelse fra gammelt til nytt system, fra gammelt miljø til nytt, fra gammel oppførsel til ny og så videre. Organisasjonen får et nytt ansikt. Det er et ansikt utenfor organisasjonen. Endringsstadiet er et handlingsorientert stadium der nye verdier, systemer, metoder, styringsformer og ny arbeidskultur og miljø er etablert.

3. Refreezing:

Dette er scenen der endringen blir permanent. Det er institusjonalisert. En ny likevektsposisjon er fastslått. En ny status quo er bekreftet. Et nylig vedtatt ethos, systemer, metoder, struktur, stil blir refrozen. Dette stadiet er veldig viktig. Det bør ikke gi noen forvirring om nye metoder, system og etos i hodet til ansatte og underordnede. Alt skal være godt avgjort. Det er en tilstand av ny likevekt.

Tiden er den kraftigste faktoren som ber alle og enhver organisasjon til å foreta tilstrekkelige og nødvendige endringer i systemet, metoder, tenkning, etos, atferd etc. fordi tiden har forandret seg. Permanent har sin periode. Den må endres etter tid. Likevekt skifter fra en posisjon til den neste. Det er vist i diagrammet som er gitt nedenfor.

I diagrammet over viser stillingene AB, CD, EF, GH refreezing. Etter endring er implementert posisjon ved C er oppnådd. CD er refreezing-tilstanden. Igjen følte det et behov for endring på tidspunktet, sier ved D som indikerer tilstanden til ufrihet, og i løpet av et tidsrom av DE-endringen finner sted. Det refreezes på E og forblir refreeze opp til EF tidsperiode.

Disse går videre i organisasjonen og er nye poeng med unfreezing, tid til å endre og refreezing igjen, det vil være et tidspunkt for ufrivillig og så videre.

Rensis Likert har med rette påpekt at "Hver organisasjon er i en kontinuerlig tilstand av forandring. Noen ganger er endringene store, noen ganger små, men forandring skjer alltid. Betingelsene som krever disse endringene kommer fra både innenfor og uten.

Som en konsekvens er det aldri slutt på behov for avgjørelse som styrer tilpasninger til endring. Tilstrekkigheten av disse beslutningene for å møte en organisasjonens nåværende og utviklende interne og eksterne situasjoner bestemmer organisasjonenes velvære, kraft og fremtid. "

Poeng som skal vurderes før du gjennomfører en endring:

Imidlertid må følgende punkter tas i betraktning før du gjennomfører en endring:

1. Behovet for endring bør forklares for alle berørte ansatte fordi endring påvirker alle og mange fordeler av det. Det er derfor nødvendig at alle involverte bør bli tatt i trygghet ved å diskutere endringen som skal gjennomføres. Innsatsen bør gjøres for å overbevise alle til fordel for endring.

2. I foretakene der det er fagforeninger, må endringen som skal gjennomføres diskuteres med fagforeningens folk og nå avtalen.

3. Implementere en endring er en planlagt aktivitet. Planer må være utkalket for å implementere endring. En konsensus bør nå for å endre seg. Det vil legge til rette for jevn seiling fordi de ansatte er villige til å ønske seg velkommen.

4. Endringen tar med seg det økte ansvaret og høyere arbeidsstandard og kvalitet. Dette øker arbeidsbelastningen. Det er derfor nødvendig å øke lønn og lønn for de ansatte og gi alle fasiliteter slik at de føler seg trygge med forandringen og uten å innse byrden av den.

5. Endre forstyrrer mange. Vanskelighetene bør forstås riktig og løse dem. De uløste tvister kan bli sendt til voldgift og avgjørelsen blir bindende for de berørte parter. Så langt som mulig, prøv å unngå konflikt og nip det i knoppen før det løfter hodet.

6. Endringen skal være i tråd med veksten i foretaket. Utvidelsestidspunktet og forandringen må være det samme, slik at hvis de forandrer seg som følge av tilbakebetaling, kan de tilbakestående ansatte bli absorbert i et annet anlegg, eller de kan finne jobber andre steder uten ytterligere tap.

7. Implementering av endring øker ansvaret for Human Resource Department, fordi endring ikke bare skjer i teknologi og markedsføringsstrategi alene, men også i menneskelig atferd, holdninger ethos, kulturelle og sosiale forhold som påvirker organisasjonsklimatet. Så HR-avdelingen må notere det og være forberedt på å endre HR-strategien. Det er viktig fordi forandring lover bedre fremtid og akselerere vekst og å være i rase med andre.

8. Lag en analyse av motstand mot forandring og gjør alt for å fjerne frykten fra de ansatte. Ledelsen bør møte kritikken dristig og prøve å fjerne klager og illusjoner hvis noen. Mesteparten av kritikken er ubegrunnet og fremkaller av en eller annen illusjon. Men mens du gjør det, må ledelsen nøye og tålmodig lytte til forslagene, argumentene mot og til fordel for de ansatte, og notere sine inntrykk og vrang og forsøke å imøtekomme de verdifulle forslagene mens du planlegger og implementerer endringer.

9. Gjør de ansatte tilgjengelige med forandringsprosessen slik at de blir overbeviste og begynner å ta interesser i prosessen. Det vil forberede dem til å akseptere endring.